在商品全球化的大背景下，回顾近些年来供应链的发展，从过去“供应链不过是生产的一环”逐渐发展成现如今企业经营过程中的核心地位，供应链的成熟与否与企业效率和成本优化已经密不可分。

  随着全球化进程的推进、互联网的普及、生产水平的跨越式提升、物流速度的迅猛，“保障物资供应”已经变的十分简单便捷，原本需要自己大费人力物力存储的生产材料，现在可能只需要一个电话，当天就能出现在现场。这种便携性也让诸多企业在未来五到十年的发展规划中将成本降低作为重点指标。

历经“战疫”，企业亟需供应链改革

需要警惕的是，在持续压缩成本的背后，自然灾害、贸易冲突、区域局势、流行病、经济危机等大环境的变化给供应链带来了巨大冲击，其影响程度和频率都在不断上升，以2020年以来的新冠疫情为例，全球供应链面临前所未有的挑战，供应链中断造成的巨大影响迫使企业重新审视了原有的只考虑成本、速度的模式。

以奔驰为例，疫情一度导致其短时期内物资和产品无法正常供应和生产，每天经济损失超4亿元，北京奔驰总部甚至由于只储备了1天的安全库存，不得不向政府发出请求，要求特批在天津武清的19家零件供应商复工。面对大环境的重大突发变化，即使是实力雄厚的超大型企业，若是在供应链上被卡住喉咙，都将可能遭受巨额经济损失，甚至面临难以翻身的严重后果。这时候“韧性供应链”就成为了未来转型的最佳目标。

应对危机的高效手段：韧性供应链

所谓“韧性供应链” （Supply Chain Resilience），最早是在2003年由Rice和Caniato教授提出，其正式定义由Christopher和Peck教授在2004年首次提出，将供应链韧性定义为“供应链受到干扰后能够恢复到其原始状态或更加理想状态的能力”。随后，供应链韧性的其他定义也陆续被提出，目前使用较为广泛的定义为“供应链对潜在的突发事件的事前准备、在中断发生后的快速响应并从中恢复的适应能力”(Ponomarov and Holcomb, 2009)。

这种“韧性”不仅是指在相应突发事件时能为企业提供韧性措施的能力和韧劲，它甚至可以帮助企业逆势而上。因此，韧性供应链早已成为各企业优先考虑实现的目标，一场关于韧性供应链的改革势在必行。根据麦肯锡的一项研究表明，93%的受访企业已经将提高供应链韧性提上日程。

实践出真知：找到最适合自己的解决之道

尽管打造韧性供应链需要规划、重组和成本投入，但先发制人地在供应链中构建韧性应对机制，能够为企业带来切实的长期经济效益。布鲁斯亨德森智库的一项长达25年的研究表明，危机时期具备韧性供应链的企业反而生产了近乎之前三倍的良好回报和效益。

同样以疫情时期受影响最大的车企为例，日本丰田在北美市场是依赖度极高的，作为日本汽车领头企业的丰田，在北美市场的销量占比也接近30%。但随着疫情影响逐渐扩大，丰田在北美包括零部件、装配等在内的14家制造工厂选择了停产。但在疫情前，丰田汽车就非常注意维持多元供应商的局面，以控制燃料喷射的ECU为例，1992年丰田对电装公司的依赖度是75%，到2007年只有43%；而ABS的ECU，对电装公司的依赖从1992年的64%下降到了2007年的1.7%。这使得丰田汽车在某一供应商出现货物短缺的时候能迅速通过其他供应商填补缺口，确保零件供应水平。

韧性供应链关键点：数字化对于打造韧性供应链而言，其关键点在于“数字化”能力。全面数字化和精准实时数据是韧性供应链的基石，其中又以三大核心模块作为核心。

其一为库存管理。补货、履约甚至财务计划都有可能会受到在库和运输中库存的影响。因此，在即时、可视化的库存管理可为韧性供应链提供至关重要的支持。

其二为信息管理。许多企业的供应链构成较分散，需要供应商、制造商、承运商和零售商等多方协作，任一环节的脱节都可能导致计划失误和预测错误。因此，利用数字化手段实现信息共享与透明对于打造韧性供应链必不可少。

其三为数据传输。在远程运输中，即时的数据获取和传输以及高度的可视化能有效减少延误和货物损耗，这在平时和特殊时期均能发挥积极作用。（航运界）