业绩不及预期，考核意义在哪？

  过去的一年，大部分企业都过得不太好。年底年初，很多企业都面临绩效考核，人心惶惶。最近看到一篇文章，讲谷歌最近调整了绩效考核的分布比例，引发员工不满，担心是裁员或降薪的前兆。看到这里，有经验的人估计会忍不住笑出来：如果一个企业真想裁员或降薪，根本不需要用绩效考核做借口，那些还在用绩效结果来做汰换的，说明紧迫性不是很强。2022年经济形势紧张，生意难做，企业业绩不及预期的很普遍，在整体业绩不尽人意时，核心业务线的业绩一般都不会太好，事务性部门从完成任务的角度相对来说显得更好，还有一些小的业务可能有些亮点但托不起大盘，如果按目标完成情况考核，后两者绩效结果可能更好些，但这会很无趣。公司整体业绩好时，绩效考核就像在论功行赏；但业绩不好时，感觉像矬子里拔将军。而且评价者一般是管理人员，公司业绩不好，按理说他们应该担当主责，这时还要他们评价下属，其实很尴尬。大家不禁会问，这个时候绩效考核的意义在哪里呢？

“走过场式”的考核，可以歇歇了

  带着这个问题，笔者访谈了三个不同类型不同发展阶段的企业，绩效考核对他们的作用和意义，有着明显的差异。成长型的中小企业面临转型升级，不能“人盯人”，需要靠机制管人。我走访的第一个企业是成长期的科技中小企业，它的主要客户是政府，业务以项目为主。他们的绩效考核结果与薪酬奖金不显性挂钩，管理者认为绩效考核像paper work。这几年业务发展还可以，让大家愈发觉得没有严格的绩效考核也无伤大雅。新一年组织希望发展地域分公司，这个时候绩效考核这种机制问题就有点凸显了。不靠机制，就要继续靠“人盯人”，那么现在地域分散了，老板是否有那么多精力去“盯”呢？而且不同的地域分公司，就像一个个小的“阿米巴”，经营目标、考核相对可以比较闭环，人的主观能动性是促进业绩的内在动力，相对清晰、一致的考核机制更容易让人明确好坏的标准。而且这个机制不能空转，需要跟个人利益挂钩，大家才会重视。但这种重视，不会是某天忽然就发生了，因为大家都会有肌肉记忆，过往走过场式的考核，在一段时间内是挥之不去的。这也是为什么绩效意识的树立，在国内企业中曾经用了那么多年管理者和员工才从内心真正接受，绩效考核的机制才发挥了一定的作用。

组织转型期，主要看战略。

  第二个走访的企业是正在转型的一个组织，前几年发展迅猛，但因为环境突变，核心业务受到严重冲击，不得不转型。在环境突变业务失焦的生死存亡时刻，企业不是等着绩效考核结果来做组织和人的调整决策的，去留主要是个战略选择问题，是个财务可持续性问题。在CEO看来，绩效考核是日常管理的手段，分解目标，帮助部门和员工聚焦。在激励挂钩方面，对于销售、BD等强绩效导向岗，关系更直接；而对产研类组织，绩效管理更像一个期望值对齐工具，有一定的区间，但并不指望它能带来大起大落的业绩成果。

大型企业需要保持机制灵活性。

  第三个走访的企业是被大家作为标杆的大厂，经历过几十年的风风雨雨。他们在绩效管理中坚持以差异化激活组织，通过动态调整保持激励灵活性，力争评价和分配与战略调整相匹配。大势不好时，也坚持局部差异化。长期坚持下来，形成了遇到难题发挥主观能动性、不等不靠的组织习惯。过程中也有很多矛盾需要管理，但不因噎废食，因为从骨子里他们相信这套逻辑，而且形成了有自己特色的管理理念。从以上三种不同类型的企业可以看出，企业在不同发展阶段，他们的需求不同，CEO的理念不同，绩效考核的意义也不同。企业小的时候，不用制度用人治理，可以周转得开；但公司变大以后，人治就可能成为发展的瓶颈。绩效考核不是救火的措施，是日常管理的手段，是传递理念和主张的载体，是否要重用这个载体是企业的一种选择，因为它牵涉所有管理者和员工。这种选择的调性最好有一致性，即使在遇到挑战的时候，程度可以调，但导向最好不要变来变去。

目标有意义，考核才有意义

  在对意义有疑惑的时候，最好回归本质看看。绩效考核是价值评价的一种，与它平行的有价值观评价、能力评估等。作为价值评价的一个载体，它导向的是组织认为最重要的、需要全体努力创造的价值。绩效考核的上游是目标设定，过程围绕跟什么比，下游是怎么用。一般情况下，目标有意义考核才会有意义，跟什么比有意义考核才会有意义，怎么用有意义考核才会有意义。整体业绩不及预期情况下，跟谁比的意义也许更显著；怎么用的意义，大家都比较关注，这部分意义往往源自过往的选择，是否真正选择了“与时间做朋友”。最后，上一年确实不好，但有多少是机制设计者——“我”造成的呢？向外归因是很多人比较舒适的处事方式，在考核这种事上尤其突出。作为机制设计者，需要明白每个人都有“自我服务的偏好”，这个时候，富兰克林的这句话“如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非理性”更管用吧。(华夏基石e洞察)