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避免温水煮蛙现象 企业需补上危机管理这一课
2017/07/20 13:47:16 来源： 
惯于安逸最终就会变成煮熟的青蛙能做到防火于未燃是最好的，但如果危机来了，亡羊补牢也还算为时不晚
2005年以来，许多大名鼎鼎的跨国企业都不幸卷入危机当中。3月，亨氏、肯德基因产品含有苏丹红而成为媒体和公众关注的焦点；宝洁旗下SK-II一款护肤品被消费者以虚假广告等理由告上法庭；强生的婴儿油被印度药物管理专员指出含有液体石蜡油，可能对婴儿造成危害，消息传到中国，引起轩然大波；联合利华旗下的立顿速溶茶被发现氟化物超标；6月初，雀巢碘超标奶粉事件还没有落幕，郑州媒体的一次暗访又将国内乳业巨头——光明乳业推上了风头浪尖。
危机发生得如此之频繁，而且又都发生在著名品牌的身上，不能不引起我们对危机管理的深思。对于许多企业而言，应该好好地补上危机管理这一必修课。
避免“温水煮蛙”现象
如果你将一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出来；但如果你将青蛙放进凉水中，然后慢慢加温，青蛙会显得若无其事，直到被煮熟。在其名著《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉用这则寓言来说明：导致许多企业失败的原因就在于人们对缓缓而来的致命威胁习而不察。
事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。
比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。
防火胜于救火
危机管理可以分为危机预防与危机处理两个阶段。“防火”胜于“救火”，当“火灾”发生以后，再去补救，造成的损失已经既成事实。对于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。
就宝洁的SK-II事件而言，其根本的诱因就在于“使用4周后，肌肤年轻12年，细纹减少47%”这句容易引起人们质疑的广告词所埋下的隐患。如此精确的数字在说服潜在顾客购买方面固然有着巨大的推动作用，但稍有不慎便容易让人抓住“小辫子”。江西南昌的消费者吕萍正是以相信这一广告、结果使用后却出现皮肤瘙痒和部分灼痛为理由向法院提起诉讼。对于类似这样的可控的危机诱因，如果企业管理得当，完全可以在危机爆发之前将危机彻底排除。强化各项管理程序、追求零缺陷、努力提高工作标准是企业排除危机的有效手段。
在危机诱因不能完全被排除的情况下，可以通过建立防火墙机制，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，尽可能减轻危机爆发后的直接危害程度。比如，如果企业生产多个产品系列，而不同产品系列的品质又有较大的差距，就有必要实施多品牌策略，以避免一损俱损。或者，企业也可以采取转移策略，将自身所面临的相应风险转移给其他企业、机构或个人承担，比如为某种新产品购买质量责任险。
亡羊补牢，为时未晚
美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了一个精辟的概括：“说真话，立即说。”危机发生之后，企业能否及时做出反应，取得利益相关者的理解和信任至关重要。
在遭遇苏丹红事件的众多跨国公司及国内企业中，肯德基的危机处理比较出色，主动自曝家丑，公开致歉，声明自己的部分产品发现有苏丹红一号，体现出高度的社会责任感和诚信操守。在变质奶事件发生之后，光明乳业较快地做出了反应。6月5日就被河南电视台报道的变质奶事件两天后才被舆论广泛关注，此时，光明乳业已准备好了《诚告消费者书》，以应对公众的质询。
在危机发生后，有些企业不注意利益相关者的感受，盛气凌人。比如，在几年前发生的砸大奔事件，奔驰公司就没有有效考虑公众的感受，造成不良的影响。有些企业迟迟不出台应对措施，领导人甚至全部关闭通讯工具，不见踪影。比如，2002年福胶集团的马皮事件，虽然后来证实是媒体报道有出入，但由于沟通迟缓所造成的上亿元的直接经济损失却已无可挽回。有些企业多个声音对外，没有统一的新闻发言人，公众无所适从，或者对外遮遮掩掩，欲盖弥彰，造成恶劣的影响。
有效的危机处理建立在事先制订危机管理计划的基础上。由于危机发生以后决策的时间非常短、信息不充分，为了避免仓促决策所造成的被动局面，有必要提前制订危机管理计划。在2003年发生的“非典”疫情中，与许多本土企业的被动、无助形成鲜明反差的是，跨国公司在华投资的企业面对非典应对较为自如。原因在于：大多数跨国公司早就根据自己所处的行业特点和多年海外实践，建立起一整套危机管理计划。只需要对原有应对自然灾害或突发事故的危机管理计划进行一定程度的修改，就可以很快将已有的危机管理计划移植到“非典”的预防与处理上，建立起相应的危机处理机制。
根据有关对全球工业500强企业的调查显示：发生危机以后，企业被困扰的时间平均为8周半，未制订危机管理计划的公司要比制订危机管理计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制订危机管理计划的公司同样要比制订危机管理计划的公司长2.5倍。
有人将危机管理计划形象地比喻为“手电筒”，人们在遭遇突然停电的情况下，首先想到的是手电筒，然后在它的指引下走到保险丝处查明停电的原因，修复通电。危机管理计划的制订可以帮助企业在危机时刻有条有理地处理危机。
正如中国古语所云：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。这句话辩证地阐述了危机的二重性。汉字的“危机”一词，可以用危害加机会来表达。危机的爆发往往使企业成为公众注目的焦点，如果企业的危机处理措施得当，不但可以化险为夷，转危为安，而且可以坏事变好事，提升企业形象，形成新的发展机遇。 ( 刘刚 )
惯于安逸最终就会变成煮熟的青蛙能做到防火于未燃是最好的，但如果危机来了，亡羊补牢也还算为时不晚
2005年以来，许多大名鼎鼎的跨国企业都不幸卷入危机当中。3月，亨氏、肯德基因产品含有苏丹红而成为媒体和公众关注的焦点；宝洁旗下SK-II一款护肤品被消费者以虚假广告等理由告上法庭；强生的婴儿油被印度药物管理专员指出含有液体石蜡油，可能对婴儿造成危害，消息传到中国，引起轩然大波；联合利华旗下的立顿速溶茶被发现氟化物超标；6月初，雀巢碘超标奶粉事件还没有落幕，郑州媒体的一次暗访又将国内乳业巨头——光明乳业推上了风头浪尖。
危机发生得如此之频繁，而且又都发生在著名品牌的身上，不能不引起我们对危机管理的深思。对于许多企业而言，应该好好地补上危机管理这一必修课。
避免“温水煮蛙”现象
如果你将一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出来；但如果你将青蛙放进凉水中，然后慢慢加温，青蛙会显得若无其事，直到被煮熟。在其名著《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉用这则寓言来说明：导致许多企业失败的原因就在于人们对缓缓而来的致命威胁习而不察。
事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。
比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。
防火胜于救火
危机管理可以分为危机预防与危机处理两个阶段。“防火”胜于“救火”，当“火灾”发生以后，再去补救，造成的损失已经既成事实。对于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。
就宝洁的SK-II事件而言，其根本的诱因就在于“使用4周后，肌肤年轻12年，细纹减少47%”这句容易引起人们质疑的广告词所埋下的隐患。如此精确的数字在说服潜在顾客购买方面固然有着巨大的推动作用，但稍有不慎便容易让人抓住“小辫子”。江西南昌的消费者吕萍正是以相信这一广告、结果使用后却出现皮肤瘙痒和部分灼痛为理由向法院提起诉讼。对于类似这样的可控的危机诱因，如果企业管理得当，完全可以在危机爆发之前将危机彻底排除。强化各项管理程序、追求零缺陷、努力提高工作标准是企业排除危机的有效手段。
在危机诱因不能完全被排除的情况下，可以通过建立防火墙机制，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，尽可能减轻危机爆发后的直接危害程度。比如，如果企业生产多个产品系列，而不同产品系列的品质又有较大的差距，就有必要实施多品牌策略，以避免一损俱损。或者，企业也可以采取转移策略，将自身所面临的相应风险转移给其他企业、机构或个人承担，比如为某种新产品购买质量责任险。
亡羊补牢，为时未晚
美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了一个精辟的概括：“说真话，立即说。”危机发生之后，企业能否及时做出反应，取得利益相关者的理解和信任至关重要。
在遭遇苏丹红事件的众多跨国公司及国内企业中，肯德基的危机处理比较出色，主动自曝家丑，公开致歉，声明自己的部分产品发现有苏丹红一号，体现出高度的社会责任感和诚信操守。在变质奶事件发生之后，光明乳业较快地做出了反应。6月5日就被河南电视台报道的变质奶事件两天后才被舆论广泛关注，此时，光明乳业已准备好了《诚告消费者书》，以应对公众的质询。
在危机发生后，有些企业不注意利益相关者的感受，盛气凌人。比如，在几年前发生的砸大奔事件，奔驰公司就没有有效考虑公众的感受，造成不良的影响。有些企业迟迟不出台应对措施，领导人甚至全部关闭通讯工具，不见踪影。比如，2002年福胶集团的马皮事件，虽然后来证实是媒体报道有出入，但由于沟通迟缓所造成的上亿元的直接经济损失却已无可挽回。有些企业多个声音对外，没有统一的新闻发言人，公众无所适从，或者对外遮遮掩掩，欲盖弥彰，造成恶劣的影响。
有效的危机处理建立在事先制订危机管理计划的基础上。由于危机发生以后决策的时间非常短、信息不充分，为了避免仓促决策所造成的被动局面，有必要提前制订危机管理计划。在2003年发生的“非典”疫情中，与许多本土企业的被动、无助形成鲜明反差的是，跨国公司在华投资的企业面对非典应对较为自如。原因在于：大多数跨国公司早就根据自己所处的行业特点和多年海外实践，建立起一整套危机管理计划。只需要对原有应对自然灾害或突发事故的危机管理计划进行一定程度的修改，就可以很快将已有的危机管理计划移植到“非典”的预防与处理上，建立起相应的危机处理机制。
根据有关对全球工业500强企业的调查显示：发生危机以后，企业被困扰的时间平均为8周半，未制订危机管理计划的公司要比制订危机管理计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制订危机管理计划的公司同样要比制订危机管理计划的公司长2.5倍。
有人将危机管理计划形象地比喻为“手电筒”，人们在遭遇突然停电的情况下，首先想到的是手电筒，然后在它的指引下走到保险丝处查明停电的原因，修复通电。危机管理计划的制订可以帮助企业在危机时刻有条有理地处理危机。
正如中国古语所云：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。这句话辩证地阐述了危机的二重性。汉字的“危机”一词，可以用危害加机会来表达。危机的爆发往往使企业成为公众注目的焦点，如果企业的危机处理措施得当，不但可以化险为夷，转危为安，而且可以坏事变好事，提升企业形象，形成新的发展机遇。 ( 刘刚 )
