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沃尔玛经营三绝
2017/07/20 14:00:06 来源： 
《财富》杂志评选的2001年美国企业500强中，零售业巨人沃尔玛连锁店终于将埃克森·美孚石油公司逼下马来，以2198.12亿美元的营收总额坐上了美国乃至世界企业的龙头宝座。而沃尔玛的主席罗伯逊·沃尔顿也力挫微软公司董事长比尔·盖茨成为全球首富。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且在不断的扩张。如今，沃尔玛旗下在美国已拥有连锁店约3500家，在其他国家约1100多家，全球雇员1200多万。从1952年诞生的乡镇小店，发展成为名列全球500强之首的商业帝国，沃尔玛被惊叹为世界零售业的一大奇迹。这一奇迹究竟又是如何发生的呢?
公司最大的老板是顾客
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富、1992年美国总统自由勋章获得者沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说道：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水；只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客水远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
早在40多年前山姆刚开始创业时，就将这一观点和信念传达给他身边的每—个人。一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。他常要求我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪，还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉．是我们利润的源泉。只有和顾客保持亲近感，并且了解顾客的需求，顾客才会源源不断。这一点在以后的经营中不断得到强调。”
在为顾客服务方面，沃尔玛一再告诫自己的员工：“ 我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。我们的公司谁是最大的老板?顾客！”有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店没有这种商品。他们并没有一推了事，而是由油漆部门的经理亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。“ 让我们以友善、热情来对待顾客，就像在家中招待客人一样招待他们，让他们感觉到我们一直在为满足他们的需要而努力。”
山姆·沃尔顿在自传中这样说明自己的顾客观：“在我整个零售业生涯中，我一直遵循这个指导原则，虽然这是个简单的原则，但我仍要强调的是：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。”事实上，如果从顾客的角度考虑，并不是一件易事，你要有多方面准备，比如：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境、微笑、友好、热情等等。这样、当你来到一家比你的期望更好的商店时。你就会喜欢它、而那些对顾客要求不理不睬或是不能让顾客感到愉快的购物环境是不会有人喜欢并去光顾的。
除了在现有商店的优质服务外，沃尔玛公司整个公司运营都在为顾客服务，其中，商店选址、购物时间安排、商品价格、成本结构、建店过程中与当地居民的相处保持良好社会形象等都是沃尔玛在不断探求并努力做到的。为了满足顾客的这些要求，沃尔玛公司推出了“一站式购物”新模式，即在商品结构上，力争富有变化和特色，以满足顾客的各种需求和喜好，商品结构，力求丰富，经销的商品应有尽有，例如食品、玩具、新款服装、化妆品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。另外，还专门提供了多项特殊的服务类型：沃尔玛店内设有商务中心，为顾客提供彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小等服务；沃尔玛公司配有专业人士，为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关物品的情况，以减少顾客盲目购买带来的风险，这也是减少退货的良好方法。
员工是公司的台伙人
在沃尔玛公司成功的诸多因素中，员工管理是很值得大书特书的。在沃尔玛，管理者与员工之间良好的合作关系被称为“合伙关系”。商店员工称为“合伙人”，而不是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一层含义：尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的改变。
事实上，这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。因此，当一个管理者开始尝试把员工当做“ 合伙人”时，他就会很快发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对公司和员工都是有益的。山姆。沃尔顿认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自已是公司的重要一员。
在沃尔玛，任何员工都是公司内平等且重要的一员。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。公司所有的员工都受到平等对待，还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来；每位员工可以向经理表达他的看法，包括建议也包括他们的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题；而且，从山姆到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。
山姆本人就很尊重每一位员工，山姆特别强调倾听员工的意见，帮肋他们解决问题。在本顿威尔总部，经常能看到一些员工大老远地从密西西比或堪萨斯的什么地方开着小货车来到本顿威尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能与每一位前来等待的员工接见，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境，让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也可以肯定他们的价值。如90年代末，一位来自佛罗里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛州大学设了一个5年的零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。
沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中，每个人都是公司平等的一分子，只有职位区分，没有等级高低。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在合适的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。而且，公司给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最大程度地展露才华，因而不少公司总经理都出身于普通员工，例如还货工或者收银员，这样更使员工感到一种归属感。
合伙人与雇员，不单是一个叫法上的不同，而且还有实质内容。这就是利润分享。1971年，沃尔玛采取了第一大步骤：实施一项由所有员工参与的利润分享计划。这个计划规定：每一个在沃尔玛公司呆了一年以上，并且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。这对员工的积极性是一个很大促进。到了20世纪90年代初，利润分享的总额已约有18亿美元。这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的权益，也因此使员工的工作热情空前高涨。在此基础上，沃尔玛又制定了一系列行之有效的计划。例如雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接拥有沃尔玛公司股票。还推行了许多其他的奖励和奖金计划。
我们的宗旨是为顾客省钱
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其他商号更便宜的承诺。
沃尔顿曾说过：“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
为了实现天天低价的承诺，沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1／3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
《财富》杂志评选的2001年美国企业500强中，零售业巨人沃尔玛连锁店终于将埃克森·美孚石油公司逼下马来，以2198.12亿美元的营收总额坐上了美国乃至世界企业的龙头宝座。而沃尔玛的主席罗伯逊·沃尔顿也力挫微软公司董事长比尔·盖茨成为全球首富。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且在不断的扩张。如今，沃尔玛旗下在美国已拥有连锁店约3500家，在其他国家约1100多家，全球雇员1200多万。从1952年诞生的乡镇小店，发展成为名列全球500强之首的商业帝国，沃尔玛被惊叹为世界零售业的一大奇迹。这一奇迹究竟又是如何发生的呢?
公司最大的老板是顾客
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富、1992年美国总统自由勋章获得者沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说道：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水；只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客水远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
早在40多年前山姆刚开始创业时，就将这一观点和信念传达给他身边的每—个人。一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。他常要求我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪，还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉．是我们利润的源泉。只有和顾客保持亲近感，并且了解顾客的需求，顾客才会源源不断。这一点在以后的经营中不断得到强调。”
在为顾客服务方面，沃尔玛一再告诫自己的员工：“ 我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。我们的公司谁是最大的老板?顾客！”有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店没有这种商品。他们并没有一推了事，而是由油漆部门的经理亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。“ 让我们以友善、热情来对待顾客，就像在家中招待客人一样招待他们，让他们感觉到我们一直在为满足他们的需要而努力。”
山姆·沃尔顿在自传中这样说明自己的顾客观：“在我整个零售业生涯中，我一直遵循这个指导原则，虽然这是个简单的原则，但我仍要强调的是：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。”事实上，如果从顾客的角度考虑，并不是一件易事，你要有多方面准备，比如：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境、微笑、友好、热情等等。这样、当你来到一家比你的期望更好的商店时。你就会喜欢它、而那些对顾客要求不理不睬或是不能让顾客感到愉快的购物环境是不会有人喜欢并去光顾的。
除了在现有商店的优质服务外，沃尔玛公司整个公司运营都在为顾客服务，其中，商店选址、购物时间安排、商品价格、成本结构、建店过程中与当地居民的相处保持良好社会形象等都是沃尔玛在不断探求并努力做到的。为了满足顾客的这些要求，沃尔玛公司推出了“一站式购物”新模式，即在商品结构上，力争富有变化和特色，以满足顾客的各种需求和喜好，商品结构，力求丰富，经销的商品应有尽有，例如食品、玩具、新款服装、化妆品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。另外，还专门提供了多项特殊的服务类型：沃尔玛店内设有商务中心，为顾客提供彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小等服务；沃尔玛公司配有专业人士，为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关物品的情况，以减少顾客盲目购买带来的风险，这也是减少退货的良好方法。
员工是公司的台伙人
在沃尔玛公司成功的诸多因素中，员工管理是很值得大书特书的。在沃尔玛，管理者与员工之间良好的合作关系被称为“合伙关系”。商店员工称为“合伙人”，而不是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一层含义：尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的改变。
事实上，这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。因此，当一个管理者开始尝试把员工当做“ 合伙人”时，他就会很快发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对公司和员工都是有益的。山姆。沃尔顿认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自已是公司的重要一员。
在沃尔玛，任何员工都是公司内平等且重要的一员。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。公司所有的员工都受到平等对待，还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来；每位员工可以向经理表达他的看法，包括建议也包括他们的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题；而且，从山姆到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。
山姆本人就很尊重每一位员工，山姆特别强调倾听员工的意见，帮肋他们解决问题。在本顿威尔总部，经常能看到一些员工大老远地从密西西比或堪萨斯的什么地方开着小货车来到本顿威尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能与每一位前来等待的员工接见，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境，让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也可以肯定他们的价值。如90年代末，一位来自佛罗里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛州大学设了一个5年的零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。
沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中，每个人都是公司平等的一分子，只有职位区分，没有等级高低。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在合适的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。而且，公司给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最大程度地展露才华，因而不少公司总经理都出身于普通员工，例如还货工或者收银员，这样更使员工感到一种归属感。
合伙人与雇员，不单是一个叫法上的不同，而且还有实质内容。这就是利润分享。1971年，沃尔玛采取了第一大步骤：实施一项由所有员工参与的利润分享计划。这个计划规定：每一个在沃尔玛公司呆了一年以上，并且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。这对员工的积极性是一个很大促进。到了20世纪90年代初，利润分享的总额已约有18亿美元。这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的权益，也因此使员工的工作热情空前高涨。在此基础上，沃尔玛又制定了一系列行之有效的计划。例如雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接拥有沃尔玛公司股票。还推行了许多其他的奖励和奖金计划。
我们的宗旨是为顾客省钱
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其他商号更便宜的承诺。
沃尔顿曾说过：“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
为了实现天天低价的承诺，沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1／3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
