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联想教父柳传志
2017/07/20 14:01:09 来源： 
他是当代中国最具影响力的优秀企业家之一，他是中国改革的风云人物，他的创业经历充满传奇色彩。2000年1月，他被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”；2000年6月，又被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”。
他的传奇意义，不仅仅在于领导联想由11个人20万元资金的小公司，用14年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他对许多立志创业的青年是一种激励，使他们都可以怀有这样一个希望———“如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。”
柳传志俨然是一面旗帜———不但是联想集团的一面旗帜，也是中国企业改革的一面旗帜。
柳传志，联想集团董事局主席、中国科学院计算所所长。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。1984年，为了解决计算所的实际困难，他受命创办“计算所自己的公司”——联想集团的前身。第一年，柳传志他们的主营业务就是验收和维修计算机、培训人员、输出技术劳务，而且全员皆兵。这一年，他们的营业收入达300万元，净赚70万。后来，随着从技工贸向贸工技的转型，联想集团飞速发展。14年后，这个当初只有11个人、20万元资金的小公司，成长为中国最大的计算机公司，扛起了民族工业的大旗。柳传志也多次被授予“优秀企业家”、“中国改革风云人物”等光荣称号。
从某种意义上说，联想的成功，就是柳传志的成功，是柳传志领导与经营风格的成功。
“军人”柳传志
上世纪60年代，柳传志曾在西安军事电讯工程学院接受过5年的军营训练。军队对服从和纪律的强调，对献身精神和正义感的提倡，对效率和胜利的追求，对团队战斗力的训练，都从不同侧面打磨着他。这一打磨是如此成功，许多年后，这些精神悉数融入联想，成为联想文化的精髓。
譬如，联想“ 管理三要素”———建班子、定战略、带队伍的核心，就是强调领导班子的能力，对一把手的服从和整个团队的战斗力，这点与军队强调指挥官的才能、对长官的服从及团体战斗力是一致的；“入模子工程”与军队“忆苦思甜”和洗脑过程如出一辙；“ 斯巴达克方阵”则从名字到实质都与战斗方队别无二致。
柳传志认为，自己能够成大事，一个重要原因是掌握了“管理三要素”。用他的话说，建班子的主要内容是“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。”定战略的主要内容是 “确定长远目标；决定大致分几个阶段；当前最近的目标是什么；选什么道路到达；行进中要不要调整方向。”带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗?兵有积极性吗?要让他们学会炸碉堡。事业部体制、—舰队模式是不是能调动人的积极性?规章制度定得是不是合理?另外包括激励方式、培训发现人材、企业文化等等。”
联想文化中很重要的一点是“说到做到”。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此，曾有5个年轻人被送到了检察院。联想在1989年有个小规定，就是开会迟到要罚站。迟到了就站1分钟，不管什么原因。头一次罚站的是柳传志的老上级，柳传志本人也被罚了3次。
“理论家”柳传志
柳传志的“理论”；在联想扮演了极为重要的文化传递和指导作用。
柳传志语录中，最有名的除了“管理三要素”，可能就要算“找路论”了。他把制定战略比喻为找路，“草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。”另外，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。”在联想创业初期动荡险恶的环境中，这两条语录中潜含的求稳的基调发挥了重要作用，使联想总体上走了一条比较顺畅的路。
柳传志还有一个理论叫“站出画面来看画”，意思是说，看画，退到更远的距离，才能看得清楚。他说，“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么?”
“鸵鸟理论”则是为“时时提醒自己和联想要有自知之明，提醒自己要从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；只有当你是只鸵乌的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。”
“实干家”柳传志
从“技工贸”转型到“贸工技”，使联想实现了跨越式发展。不过，转型初期，外界对这一战略的争议很大，柳传志受到了不少批评，一些有科学背景的老院士认为他不重视技术。
但柳传志对此立场坚定。他认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步，不把贸易做通，再好的科研产品也不知道怎么卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖。
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。后来，在迟迟拿不到批文的情况下，为了进口电脑，他曾冒着风险在黑市上换外汇。1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只握了30万元港币，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着，选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。
柳传志还在深圳有一段追款的传奇经历。“那件事情真是九死一生。我们第一次从海外进机器，进出口商拿了我们的钱就跑了。我在深圳住三个月，玩命地追。三个月中，一到夜里两点钟我就被吓醒，心狂跳不止。等追回款，机器买回来，我连说话也变得语无伦次了，到海军总医院连续休息了两个多月，才逐渐调整过来。”
在柳传志的创业过程中，身边始终有不少忠心耿耿的追随者。“创业的时候，我没高报酬，就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多志同道合的老同志。”
这种身先士卒、不怕困难的实干精神，是柳传志成功的基础，也在相当长的时间内，成为联想文化的一部分。
人情练达的柳传志
柳传志被业界普遍认为，是同代一流企业家中极为罕见的人情练达之人，也是最具大局观和政治意识的人。
如何做好企业的政治工作?柳传志用“ 鸡蛋论”作了概括“企业要发展，周边的环境极为重要。生命力顽强的鸡蛋要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出来。”柳传志有极强的妥协能力，用杨元庆的话说，“如果当初联想只有我这样年轻气盛，没有柳传志懂得在什么地方需要妥协的话，联想就没有今天了。”
许多与柳传志打过交道的人，都有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪的流露，他们自觉不自觉地就站在了联想的立场和角度。这就是柳传志非常特殊的魅力。也正是这种特殊的魅力，使联想聚集了越来越多的优秀人才。
对于如何赢得部下的信任和尊重，柳传志也有自己独到的见解，在他看来，要使部下信你，要有具体的办法，通过实践证明你的办法是对的。“我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，肯定按照人家的想法做。当我和同事都有看法；分不清谁对谁错时，我采取的办法是，按你说的做，但是我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了表扬你；你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做。第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”
柳传志还有一个非常为人称道的地方，就是该放手时就放手。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
有人这样总结柳传志的政治智慧：首先是立意高远，非一般企业所及；其次是隐忍以行，承受常人难以承受之重；再次是审时度势，目标坚定行动有序；最后是积极稳健，与环境保持和谐。 （黎平）
他是当代中国最具影响力的优秀企业家之一，他是中国改革的风云人物，他的创业经历充满传奇色彩。2000年1月，他被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”；2000年6月，又被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”。
他的传奇意义，不仅仅在于领导联想由11个人20万元资金的小公司，用14年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他对许多立志创业的青年是一种激励，使他们都可以怀有这样一个希望———“如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。”
柳传志俨然是一面旗帜———不但是联想集团的一面旗帜，也是中国企业改革的一面旗帜。
柳传志，联想集团董事局主席、中国科学院计算所所长。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。1984年，为了解决计算所的实际困难，他受命创办“计算所自己的公司”——联想集团的前身。第一年，柳传志他们的主营业务就是验收和维修计算机、培训人员、输出技术劳务，而且全员皆兵。这一年，他们的营业收入达300万元，净赚70万。后来，随着从技工贸向贸工技的转型，联想集团飞速发展。14年后，这个当初只有11个人、20万元资金的小公司，成长为中国最大的计算机公司，扛起了民族工业的大旗。柳传志也多次被授予“优秀企业家”、“中国改革风云人物”等光荣称号。
从某种意义上说，联想的成功，就是柳传志的成功，是柳传志领导与经营风格的成功。
“军人”柳传志
上世纪60年代，柳传志曾在西安军事电讯工程学院接受过5年的军营训练。军队对服从和纪律的强调，对献身精神和正义感的提倡，对效率和胜利的追求，对团队战斗力的训练，都从不同侧面打磨着他。这一打磨是如此成功，许多年后，这些精神悉数融入联想，成为联想文化的精髓。
譬如，联想“ 管理三要素”———建班子、定战略、带队伍的核心，就是强调领导班子的能力，对一把手的服从和整个团队的战斗力，这点与军队强调指挥官的才能、对长官的服从及团体战斗力是一致的；“入模子工程”与军队“忆苦思甜”和洗脑过程如出一辙；“ 斯巴达克方阵”则从名字到实质都与战斗方队别无二致。
柳传志认为，自己能够成大事，一个重要原因是掌握了“管理三要素”。用他的话说，建班子的主要内容是“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。”定战略的主要内容是 “确定长远目标；决定大致分几个阶段；当前最近的目标是什么；选什么道路到达；行进中要不要调整方向。”带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗?兵有积极性吗?要让他们学会炸碉堡。事业部体制、—舰队模式是不是能调动人的积极性?规章制度定得是不是合理?另外包括激励方式、培训发现人材、企业文化等等。”
联想文化中很重要的一点是“说到做到”。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此，曾有5个年轻人被送到了检察院。联想在1989年有个小规定，就是开会迟到要罚站。迟到了就站1分钟，不管什么原因。头一次罚站的是柳传志的老上级，柳传志本人也被罚了3次。
“理论家”柳传志
柳传志的“理论”；在联想扮演了极为重要的文化传递和指导作用。
柳传志语录中，最有名的除了“管理三要素”，可能就要算“找路论”了。他把制定战略比喻为找路，“草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。”另外，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。”在联想创业初期动荡险恶的环境中，这两条语录中潜含的求稳的基调发挥了重要作用，使联想总体上走了一条比较顺畅的路。
柳传志还有一个理论叫“站出画面来看画”，意思是说，看画，退到更远的距离，才能看得清楚。他说，“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么?”
“鸵鸟理论”则是为“时时提醒自己和联想要有自知之明，提醒自己要从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；只有当你是只鸵乌的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。”
“实干家”柳传志
从“技工贸”转型到“贸工技”，使联想实现了跨越式发展。不过，转型初期，外界对这一战略的争议很大，柳传志受到了不少批评，一些有科学背景的老院士认为他不重视技术。
但柳传志对此立场坚定。他认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步，不把贸易做通，再好的科研产品也不知道怎么卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖。
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。后来，在迟迟拿不到批文的情况下，为了进口电脑，他曾冒着风险在黑市上换外汇。1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只握了30万元港币，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着，选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。
柳传志还在深圳有一段追款的传奇经历。“那件事情真是九死一生。我们第一次从海外进机器，进出口商拿了我们的钱就跑了。我在深圳住三个月，玩命地追。三个月中，一到夜里两点钟我就被吓醒，心狂跳不止。等追回款，机器买回来，我连说话也变得语无伦次了，到海军总医院连续休息了两个多月，才逐渐调整过来。”
在柳传志的创业过程中，身边始终有不少忠心耿耿的追随者。“创业的时候，我没高报酬，就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多志同道合的老同志。”
这种身先士卒、不怕困难的实干精神，是柳传志成功的基础，也在相当长的时间内，成为联想文化的一部分。
人情练达的柳传志
柳传志被业界普遍认为，是同代一流企业家中极为罕见的人情练达之人，也是最具大局观和政治意识的人。
如何做好企业的政治工作?柳传志用“ 鸡蛋论”作了概括“企业要发展，周边的环境极为重要。生命力顽强的鸡蛋要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出来。”柳传志有极强的妥协能力，用杨元庆的话说，“如果当初联想只有我这样年轻气盛，没有柳传志懂得在什么地方需要妥协的话，联想就没有今天了。”
许多与柳传志打过交道的人，都有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪的流露，他们自觉不自觉地就站在了联想的立场和角度。这就是柳传志非常特殊的魅力。也正是这种特殊的魅力，使联想聚集了越来越多的优秀人才。
对于如何赢得部下的信任和尊重，柳传志也有自己独到的见解，在他看来，要使部下信你，要有具体的办法，通过实践证明你的办法是对的。“我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，肯定按照人家的想法做。当我和同事都有看法；分不清谁对谁错时，我采取的办法是，按你说的做，但是我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了表扬你；你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做。第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”
柳传志还有一个非常为人称道的地方，就是该放手时就放手。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
有人这样总结柳传志的政治智慧：首先是立意高远，非一般企业所及；其次是隐忍以行，承受常人难以承受之重；再次是审时度势，目标坚定行动有序；最后是积极稳健，与环境保持和谐。 （黎平）
