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家乐福的狼心
2017/07/20 14:07:29 来源： 
家乐福中国之路充满传奇和“狼”性，未来的家乐福还能使顾客“开心购物家乐福”的同时在中国继续“乐”中享“福”吗？
时下，沃尔玛、家乐福、家得宝、麦德龙、泰斯克等跨国零售大鳄已悉数来到中国抢滩地盘，其中家乐福的表现尤为引人关注。
那么，家乐福的中国之路到底是怎样的一条拓荒之路，公司的未来又将何去何从？
进入：游击战术
1959年家乐福在巴黎南郊的一个小镇处正式成立，于20世纪60年代末开始其传奇的全球化之路，并迅速发展成为全球性的零售巨头。
80年代末，伴随中国经济的崛起和庞大的人口基数，中国零售市场不可估量的潜力逐渐显山露水。
作为当时正在世界各地开疆拓土的家乐福显然明白中国市场在未来世界零售格局中的重要性。
兵贵神速。为了能在中国市场捷足先登，家乐福法国总部的一张大网已悄然撒向中国。
1989年，首次登陆亚洲便选择了中国，但由于当时政策的限制，同时也是为了能在中国旗开得胜，家乐福选择了一条曲线救国之路：先与中国台湾的食品公司统一集团合资，以台湾作为其练兵之所。6年后的1995年，带着其对华人消费市场的理解和与统一集团合资的成功经验切入中国。
中国人民大学商学院副教授、著名零售专家黄江明在接受记者采访时指出，与沃尔玛采取整体进入，由总公司统一调度、部署，税收在中国总部深圳统一上缴的模式不同，基于对中国零售政策、政府政绩考核制度和中央、地方税收双轨制等的深刻理解，家乐福用的是巧妙绕开中央政府和政策，对各地政府逐个击破、单店进入的策略。
如果说在进入的方式上，沃尔玛打的是美国式的正规战术，则家乐福用的就是地地道道的中国式游击战术。凭借该战术的成功运用，家乐福在各地都能享受超国民待遇，得到当地政府和开发商们的热烈拥护，而沃尔玛却只能在深圳得到宠爱。正因为如此，家乐福在中国各地迅速开花结果，打赢了公司进军中国市场的第一战。而沃尔玛则处处碰壁，坐失发展良机。
成长：变色龙+黑道生存法
绕道台湾进入中国后，凭借其在台湾6年打拼所形成的一套在华人世界行之有效的经营模式和公司在全球商战中培养出的变色龙式的本土化经营能力，家乐福在中国的经营是顺风顺水。
黄江明认为，家乐福中国的成功最主要的原因应归功于其变色龙式的适者生存的经营理念，主要体现在以下几个方面：
一、本土化管理。刚来中国时，家乐福也曾试图将其国外的一套运作模式复制过来：建立区域配送中心，由总部统一采购、配送等，但终因中国各地消费者在生活方式、消费习惯等方面差异巨大而难以奏效。此时，家乐福中国迅速调整了策略，将大量的权力下放至店长，采取了由各地、各店根据当地特点自我管理、自负盈亏的模式，快速打开了市场。
同时凭借公司中高层管理者的高度本土化，家乐福在经营管理中处处体现出了浓浓的中国情。比如商品的开发、陈列；逢年过节时挂红灯笼；服务人员穿唐装；店面中挂中国结等。
清华大学经济管理学院市场营销副教授、耶 鲁大学 博士、中国零售研究中心执行委员王高对记者说道，跨国公司在他们的主战场已经形成了一套适合自己的成熟经营模式，比如沃尔玛就是典型。但到了一个新国家，他们就会面临如何将原来的一套移植过来，同时根据当地市场作出相应的本地化转化的挑战。也就是在本地化与标准化之间找到制衡点。
目前相比较而言，家乐福的本地化远远大于沃尔玛，而沃尔玛的标准化则比家乐福的更高。
二、促销活动很成功。家乐福选择了几百种与消费者最密切的商品打折，并摆放在最显眼的位置，这使消费者在感觉上认为家乐福什么产品都在促销，迎合了中国消费者爱买促销货的心理。
王高认为：“家乐福采取的是‘High-Low Price’即高低价格策略，也就是平时的价格较高而促销时的价格较低，而沃尔玛用的是‘Every Day Low Price’即天天平价策略。”
与欧美人喜欢宁静的商业场所气氛不同，家乐福高低价格策略显然比沃尔玛采取的裸体价格，促销活动不多的做法更适合中国消费者爱好热闹的特点。
三、生鲜产品做的好。
四、选址讲究。王高认为，目前在中国，零售公司拼的主要是地段。
与欧美不同，中国的交通不是非常发达，且有车族仍属少数；人民的购买力不强；周六日需陪小孩去学外语、钢琴等，所以购物时间也不富裕，但购买频率较高，所以对消费者来说，交通方便、距离近极其重要。
基于此，与麦德龙、万客隆、沃尔玛等公司沿用欧美模式，将店面布局在郊区或城市周边地带的做法不同，家乐福的店面选择市区内繁华且交通方便的地带，其选址特点符合中国国情。
此外，黄江明指出，以促销来吸引消费者，以对消费者的影响力来控制供应商，从而达到靠收取通道费来养育自己也是家乐福中国经营特色之一。
扩张：押宝中国
与法国大本营的平庸表现形成强烈对比的是，家乐福海外市场尤其是中国市场却连奏凯歌。
据家乐福总部网站公布的财务数据，2005财年，家乐福全球营业额达837.1亿欧元，较前一年增长6.1%，其中法国为399.01亿欧元，仅增长1.2%；除法国外的欧洲地区为312.71亿欧元，增长6.4%；拉丁美洲为62.59亿欧元，上涨28%；亚洲为62.8亿欧元，增长20.5%，其中中国为20.63亿欧元，增幅为27.5%，但全球的年净利润却下跌了16%，降至14.4亿欧元。
家乐福中国区公关经理王晓忠对记者说，最近根据公司总部加快重点地区发展的全球资源整合的指导思想，目前中国市场在家乐福全球战略版图中已处于重中之重的地位。今后总部将加大对中国区的支持力度。
另外，业内人士指出，目前虽然在全球市场沃尔玛是大哥，但在中国市场家乐福却将沃尔玛踩在了脚下。
根据中国连锁经营协会发布的“2005中国连锁百强名录”，家乐福以174.358亿元的销售额及78家门店的战绩使沃尔玛99.337亿元的销售额和56家门店的数据相形见拙。而且中国市场的发展潜力非常具有想像空间。
中国商业联合会副秘书长、中华全国商业信息中心常务副主任王耀在接受记者采访时指出，目前中国人均GDP仅1703美元，比亚洲许多国家都低，甚至不如泰国、马来西亚等国家。同时中国拥有13亿消费者。以目前的发展速度，每年中国的社会消费品零售总额将有一万亿的增长。
中国市场的强势表现和巨大的发展空间给了垂涎全球老大宝座已久的家乐福一个撬动沃尔玛的机会，所以家乐福押宝中国的举动在情理之中。
实际上，家乐福豪赌中国的行动已经开始。
经营战略上，去年3月，家乐福中国区升级隶属全球总部管理，中国区总裁施荣乐、总经理杜博华则进入总部管理委员会。
经营策略上，一方面，去年6月将撤出在中国经营不善的冠军超市，从而便于家乐福中国区集中精力于大卖场和迪亚折扣店的经营；另一方面，为更好地适应中国各地的差异市场，家乐福原来的“中国区总部——7个区域——门店”的三级管理架构已调整为“中国区总部——4个大区——10个区域——门店”的四级管理架构。毕竟每个区域有其各自的特点，谁能更本地化，谁就能在当地笑到最后。
资源整合上，黄江明认为，家乐福中国目前正尝试建立区域配送中心，以求从追求成本节约即追求第二利润，向争取第三利润即降低物流成本转换。同时整合中国区内的资源，改变公司时下只存在单店效益，而没有规模效益的现状。
此外，为抢占有限的优质地段资源，黄江明指出，目前家乐福在中国拓荒的三把利器已并行开弓：回购独资、自己开店和收购，以求最大限度从点到点和面到面两个层面同时全面扩张。
根据公司一项名为“有史以来最快的店铺增长”战略，今年公司将在中国目前已有的78家店的基础上新开20家店，以巩固其在外资零售公司中的霸主宝座。
至此，家乐福在中国市场的“狼心勃勃”显露无遗。
未来：还能“乐”与“福”吗？20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；90年代末败走美国；去年，家乐福弃守墨西哥、捷克、斯洛伐克以及日本市场，最近又梦碎韩国市场。这一系列的失利，让人们在惊讶家乐福中国辉煌的同时，又不得不静下心来重新审视它。
黄江明认为，家乐福在中国的成功除了其自身的经营外，外部条件在一定程度上成就了家乐福中国的光芒。主要表现在以下几个方面：
首先，中国不成熟的市场助了家乐福中国的一臂之力。一方面，中国市场不健全的法制，致使家乐福在中国能光明正大地通过收取通道费来壮大发展，而在发达的市场经济国家，这种做法在法律上是行不通的，如美国、日本和韩国等。另一方面，由于中国经济发展水平有限，供应商的实力不强且分散，如海尔仅1000多亿人民币的销售额，而一些外资品牌来到中国是找代理人来销售的，而代理商的规模也有限，同时市场不成熟，导致中国几乎没有供应商联盟，即使有一些也是官方或半官方的，他们很难真正会去替供应商说话。
因此在谈判博奕中，供应商几乎只有听的份，而没有说的势，此时家乐福就可能滥用其零售优势地位来压榨供应商，这是家乐福中国能在实践中霸道收取通道费的本质原因。
其次，中国的零售市场很空白，初期家乐福带来的一些“新理念”如“一站式服务”等能在中国引起轰动效应。同时本土公司的实力也较弱。
最后，地方政府的宠爱在间接地替家乐福捍卫地盘。
因此说，家乐福在中国的成功并不仅仅因为家乐福自身经营所致。
近日，中国零售研究中心对中国零售市场零售额居前的20家大型连锁综合超市进行了实证研究。研究显示，家乐福在商店声誉、购物环境、总体满意度及顾客忠诚度等12项指标评价中的表现均“出乎意料”。
这与家乐福中国目前的光辉业绩似乎相矛盾，这是为什么呢？也许家乐福自己更清楚问题的答案所在。
随着中国市场环境的不断净化、法律的健全和供应商的持续壮大，明天的家乐福还能平心静气地收取各种通道费吗？没有通道费的支撑，家乐福中国如何生存？
与此同时，家乐福的竞争对手们正摩拳擦掌，重拳频出。以沃尔玛为例，目前公司正加大对中国的开拓力度。近日，沃尔玛亚洲区CEO Joe Hatfield公开表示，公司计划在未来5年内，在中国增聘15万名员工，是目前中国员工总数的5倍。根据该数据，沃尔玛在中国每年将平均新增60家左右的门店，以扭转公司目前在中国的颓势。
如果一旦沃尔玛建立起了足够数量的店铺来支撑其物流中心和信息中心，沃尔玛的一把尖刀即天天低价将深深地刺入对手的胸膛。
王高认为，在中国零售市场，如果家乐福目前是一条狼，那么沃尔玛就是一头沉睡的狮子。一旦睡狮惊醒了，那百兽之王的威力是无人能挡的。
而本土的物美、京客隆等也不会心甘情愿地将市场拱手相让。
冤家路窄，中外各路豪杰在此狭路相逢，一场中国零售市场版的星球大战已拉开序幕。
家乐福中国区行销企划部市场部经理吕晶对《环球财经》记者说：公司将充分利用相对成熟的中国本土化策略来应对未来可能的一切挑战。
短兵相接之中，自信总比胆怯好，但家乐福真还能笑傲群雄吗？还能使顾客“开心购物家乐福”吗？也许行动才是最有说服力的。
中国零售市场现状
目前的中国零售市场已进入“军阀”混战时代，一方面，跨国巨头正加快对中国的圈地步伐；另一方面，中国本土公司正努力在十面埋伏中寻求突围。
战国时代重现
王耀对记者说，中外零售公司在各个业态上的竞争程度是不一样的。
百货方面，在店面上，中方占据绝对优势，但在卖的内容上，国外品牌却越来越多，尤其是中高档的百货店。比如说化妆品，基本上卖的就是国外几个大的品牌，国外产品占据了中高档市场。也就是说店是我们的，但主要是为别人服务。
在大卖场方面，这是外资目前发展的比较好的一块。家乐福、沃尔玛、麦德隆、百安居、欧尚等，自2004年底中国市场开放后已加快开拓步伐，目前已从一级城市向二三级城市进军。
标准超市中，目前此业态的龙头是联华、华联，外资占的比重不是太大，但存在一些港澳台的公司，比如华润等。
便利店这一块。外资的有OK，还有台湾的一些公司，但占的比重有限，因为便利店目前的收益不是太好。专卖店上，外资占的比重很小，但有趋势表明国外的一些专业店和专卖店将入驻中国。如今年 2月24日 ，西班牙扎尔品牌在上海开了一个店，占地2000平米，计划未来在上海和北京各开两家。
像百安居等国外的专业店，目前在中国的步伐也是很快的。
资金是软胁
与国外同行相比，时下，本土公司的资金实力是其发展的瓶颈。
王耀认为，在此方面，国内公司应努力向国外竞争对手学习，充分利用自身的品牌、信誉和影响力来调动社会资金和在资本市场募集资金为我所用。以家乐福为例，以每个店3000万的投入计算，如果按照1+1=2的思路来经营的话，70个店公司将投进21亿元的现金，这是不可能的。
当然目前国内的一些公司已开始行动，如国美、苏宁等公司已分别在香港和深圳上市。
强化自主创新
目前本土零售公司的自主创新能力有待加强，而不是照着跨国公司的做法简单地依样画葫芦。比如你有百安居，我就做东方。这种跟随策略是不可持续的，为何我们自己不主动去开辟一些新的业态呢？
王耀以专业店为例说明道。时下国外已出现了许多成熟的专业店，但还没有进入中国，比如说玩具店，欧洲有TOP-TOY，为什么不能出现中国的TOP-TOY，随着国人生活水平的提高，玩具需求的市场潜力将越来越大，为什么非要等国外产商进来后再去模仿呢？另外，为什么不能出现中国的Office Depot和Staples。主要原因不在能力上。以国美为例，就是抓住了国外已有的一种业态，从一个单店，几年之后就实现香港上市，现在已是一个大型的国美了。这说明国美模式不仅能走，而且是会成功的，为什么没人去做呢？像永乐、苏宁、大中都做的挺好。这个市场不是说只有外资来做才能做好的。
未来是变数
王高对记者说，中国本土公司在所有的指标上都落后于外资公司，这是一个令人十分担忧的事实。如果这种局面长久下去的话，中国的民族零售公司生存的根基将受到巨大冲击。
但黄江明却斩钉截铁地说，中国零售业没有危险。世界上没有任何一个国家的国内零售业被国外同行打倒的。
中国 抗日战争时期，上海的零售业还比日本公司强，何况现在。香港被殖民了近一百年，还是本土零售业强，美国、日本、韩国等国家的现状也是如此，因为零售业与制造业不同，零售业与人民的生活最密切，一国的文化、宗教、人民的生活习俗等都会影响公司的经营。
相比较而言，一个制造公司去国外开一个工厂很容易，但一家零售公司去国外开一个店就很难。甚至可以说，国际化最难的就是零售业，比银行、制造业等更难。以美国为例，该国的零售业很强，世界前20位中有许多美国公司的影子，但他们国际化的水平并不高，在中国的也就是沃尔玛、家得宝。日本零售业的国际化更差，但这并不能否定日本零售业的实力。所以目前中国零售公司面临的困境是暂时的，但没有灭顶之灾。
家乐福中国之路充满传奇和“狼”性，未来的家乐福还能使顾客“开心购物家乐福”的同时在中国继续“乐”中享“福”吗？
时下，沃尔玛、家乐福、家得宝、麦德龙、泰斯克等跨国零售大鳄已悉数来到中国抢滩地盘，其中家乐福的表现尤为引人关注。
那么，家乐福的中国之路到底是怎样的一条拓荒之路，公司的未来又将何去何从？
进入：游击战术
1959年家乐福在巴黎南郊的一个小镇处正式成立，于20世纪60年代末开始其传奇的全球化之路，并迅速发展成为全球性的零售巨头。
80年代末，伴随中国经济的崛起和庞大的人口基数，中国零售市场不可估量的潜力逐渐显山露水。
作为当时正在世界各地开疆拓土的家乐福显然明白中国市场在未来世界零售格局中的重要性。
兵贵神速。为了能在中国市场捷足先登，家乐福法国总部的一张大网已悄然撒向中国。
1989年，首次登陆亚洲便选择了中国，但由于当时政策的限制，同时也是为了能在中国旗开得胜，家乐福选择了一条曲线救国之路：先与中国台湾的食品公司统一集团合资，以台湾作为其练兵之所。6年后的1995年，带着其对华人消费市场的理解和与统一集团合资的成功经验切入中国。
中国人民大学商学院副教授、著名零售专家黄江明在接受记者采访时指出，与沃尔玛采取整体进入，由总公司统一调度、部署，税收在中国总部深圳统一上缴的模式不同，基于对中国零售政策、政府政绩考核制度和中央、地方税收双轨制等的深刻理解，家乐福用的是巧妙绕开中央政府和政策，对各地政府逐个击破、单店进入的策略。
如果说在进入的方式上，沃尔玛打的是美国式的正规战术，则家乐福用的就是地地道道的中国式游击战术。凭借该战术的成功运用，家乐福在各地都能享受超国民待遇，得到当地政府和开发商们的热烈拥护，而沃尔玛却只能在深圳得到宠爱。正因为如此，家乐福在中国各地迅速开花结果，打赢了公司进军中国市场的第一战。而沃尔玛则处处碰壁，坐失发展良机。
成长：变色龙+黑道生存法
绕道台湾进入中国后，凭借其在台湾6年打拼所形成的一套在华人世界行之有效的经营模式和公司在全球商战中培养出的变色龙式的本土化经营能力，家乐福在中国的经营是顺风顺水。
黄江明认为，家乐福中国的成功最主要的原因应归功于其变色龙式的适者生存的经营理念，主要体现在以下几个方面：
一、本土化管理。刚来中国时，家乐福也曾试图将其国外的一套运作模式复制过来：建立区域配送中心，由总部统一采购、配送等，但终因中国各地消费者在生活方式、消费习惯等方面差异巨大而难以奏效。此时，家乐福中国迅速调整了策略，将大量的权力下放至店长，采取了由各地、各店根据当地特点自我管理、自负盈亏的模式，快速打开了市场。
同时凭借公司中高层管理者的高度本土化，家乐福在经营管理中处处体现出了浓浓的中国情。比如商品的开发、陈列；逢年过节时挂红灯笼；服务人员穿唐装；店面中挂中国结等。
清华大学经济管理学院市场营销副教授、耶 鲁大学 博士、中国零售研究中心执行委员王高对记者说道，跨国公司在他们的主战场已经形成了一套适合自己的成熟经营模式，比如沃尔玛就是典型。但到了一个新国家，他们就会面临如何将原来的一套移植过来，同时根据当地市场作出相应的本地化转化的挑战。也就是在本地化与标准化之间找到制衡点。
目前相比较而言，家乐福的本地化远远大于沃尔玛，而沃尔玛的标准化则比家乐福的更高。
二、促销活动很成功。家乐福选择了几百种与消费者最密切的商品打折，并摆放在最显眼的位置，这使消费者在感觉上认为家乐福什么产品都在促销，迎合了中国消费者爱买促销货的心理。
王高认为：“家乐福采取的是‘High-Low Price’即高低价格策略，也就是平时的价格较高而促销时的价格较低，而沃尔玛用的是‘Every Day Low Price’即天天平价策略。”
与欧美人喜欢宁静的商业场所气氛不同，家乐福高低价格策略显然比沃尔玛采取的裸体价格，促销活动不多的做法更适合中国消费者爱好热闹的特点。
三、生鲜产品做的好。
四、选址讲究。王高认为，目前在中国，零售公司拼的主要是地段。
与欧美不同，中国的交通不是非常发达，且有车族仍属少数；人民的购买力不强；周六日需陪小孩去学外语、钢琴等，所以购物时间也不富裕，但购买频率较高，所以对消费者来说，交通方便、距离近极其重要。
基于此，与麦德龙、万客隆、沃尔玛等公司沿用欧美模式，将店面布局在郊区或城市周边地带的做法不同，家乐福的店面选择市区内繁华且交通方便的地带，其选址特点符合中国国情。
此外，黄江明指出，以促销来吸引消费者，以对消费者的影响力来控制供应商，从而达到靠收取通道费来养育自己也是家乐福中国经营特色之一。
扩张：押宝中国
与法国大本营的平庸表现形成强烈对比的是，家乐福海外市场尤其是中国市场却连奏凯歌。
据家乐福总部网站公布的财务数据，2005财年，家乐福全球营业额达837.1亿欧元，较前一年增长6.1%，其中法国为399.01亿欧元，仅增长1.2%；除法国外的欧洲地区为312.71亿欧元，增长6.4%；拉丁美洲为62.59亿欧元，上涨28%；亚洲为62.8亿欧元，增长20.5%，其中中国为20.63亿欧元，增幅为27.5%，但全球的年净利润却下跌了16%，降至14.4亿欧元。
家乐福中国区公关经理王晓忠对记者说，最近根据公司总部加快重点地区发展的全球资源整合的指导思想，目前中国市场在家乐福全球战略版图中已处于重中之重的地位。今后总部将加大对中国区的支持力度。
另外，业内人士指出，目前虽然在全球市场沃尔玛是大哥，但在中国市场家乐福却将沃尔玛踩在了脚下。
根据中国连锁经营协会发布的“2005中国连锁百强名录”，家乐福以174.358亿元的销售额及78家门店的战绩使沃尔玛99.337亿元的销售额和56家门店的数据相形见拙。而且中国市场的发展潜力非常具有想像空间。
中国商业联合会副秘书长、中华全国商业信息中心常务副主任王耀在接受记者采访时指出，目前中国人均GDP仅1703美元，比亚洲许多国家都低，甚至不如泰国、马来西亚等国家。同时中国拥有13亿消费者。以目前的发展速度，每年中国的社会消费品零售总额将有一万亿的增长。
中国市场的强势表现和巨大的发展空间给了垂涎全球老大宝座已久的家乐福一个撬动沃尔玛的机会，所以家乐福押宝中国的举动在情理之中。
实际上，家乐福豪赌中国的行动已经开始。
经营战略上，去年3月，家乐福中国区升级隶属全球总部管理，中国区总裁施荣乐、总经理杜博华则进入总部管理委员会。
经营策略上，一方面，去年6月将撤出在中国经营不善的冠军超市，从而便于家乐福中国区集中精力于大卖场和迪亚折扣店的经营；另一方面，为更好地适应中国各地的差异市场，家乐福原来的“中国区总部——7个区域——门店”的三级管理架构已调整为“中国区总部——4个大区——10个区域——门店”的四级管理架构。毕竟每个区域有其各自的特点，谁能更本地化，谁就能在当地笑到最后。
资源整合上，黄江明认为，家乐福中国目前正尝试建立区域配送中心，以求从追求成本节约即追求第二利润，向争取第三利润即降低物流成本转换。同时整合中国区内的资源，改变公司时下只存在单店效益，而没有规模效益的现状。
此外，为抢占有限的优质地段资源，黄江明指出，目前家乐福在中国拓荒的三把利器已并行开弓：回购独资、自己开店和收购，以求最大限度从点到点和面到面两个层面同时全面扩张。
根据公司一项名为“有史以来最快的店铺增长”战略，今年公司将在中国目前已有的78家店的基础上新开20家店，以巩固其在外资零售公司中的霸主宝座。
至此，家乐福在中国市场的“狼心勃勃”显露无遗。
未来：还能“乐”与“福”吗？20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；90年代末败走美国；去年，家乐福弃守墨西哥、捷克、斯洛伐克以及日本市场，最近又梦碎韩国市场。这一系列的失利，让人们在惊讶家乐福中国辉煌的同时，又不得不静下心来重新审视它。
黄江明认为，家乐福在中国的成功除了其自身的经营外，外部条件在一定程度上成就了家乐福中国的光芒。主要表现在以下几个方面：
首先，中国不成熟的市场助了家乐福中国的一臂之力。一方面，中国市场不健全的法制，致使家乐福在中国能光明正大地通过收取通道费来壮大发展，而在发达的市场经济国家，这种做法在法律上是行不通的，如美国、日本和韩国等。另一方面，由于中国经济发展水平有限，供应商的实力不强且分散，如海尔仅1000多亿人民币的销售额，而一些外资品牌来到中国是找代理人来销售的，而代理商的规模也有限，同时市场不成熟，导致中国几乎没有供应商联盟，即使有一些也是官方或半官方的，他们很难真正会去替供应商说话。
因此在谈判博奕中，供应商几乎只有听的份，而没有说的势，此时家乐福就可能滥用其零售优势地位来压榨供应商，这是家乐福中国能在实践中霸道收取通道费的本质原因。
其次，中国的零售市场很空白，初期家乐福带来的一些“新理念”如“一站式服务”等能在中国引起轰动效应。同时本土公司的实力也较弱。
最后，地方政府的宠爱在间接地替家乐福捍卫地盘。
因此说，家乐福在中国的成功并不仅仅因为家乐福自身经营所致。
近日，中国零售研究中心对中国零售市场零售额居前的20家大型连锁综合超市进行了实证研究。研究显示，家乐福在商店声誉、购物环境、总体满意度及顾客忠诚度等12项指标评价中的表现均“出乎意料”。
这与家乐福中国目前的光辉业绩似乎相矛盾，这是为什么呢？也许家乐福自己更清楚问题的答案所在。
随着中国市场环境的不断净化、法律的健全和供应商的持续壮大，明天的家乐福还能平心静气地收取各种通道费吗？没有通道费的支撑，家乐福中国如何生存？
与此同时，家乐福的竞争对手们正摩拳擦掌，重拳频出。以沃尔玛为例，目前公司正加大对中国的开拓力度。近日，沃尔玛亚洲区CEO Joe Hatfield公开表示，公司计划在未来5年内，在中国增聘15万名员工，是目前中国员工总数的5倍。根据该数据，沃尔玛在中国每年将平均新增60家左右的门店，以扭转公司目前在中国的颓势。
如果一旦沃尔玛建立起了足够数量的店铺来支撑其物流中心和信息中心，沃尔玛的一把尖刀即天天低价将深深地刺入对手的胸膛。
王高认为，在中国零售市场，如果家乐福目前是一条狼，那么沃尔玛就是一头沉睡的狮子。一旦睡狮惊醒了，那百兽之王的威力是无人能挡的。
而本土的物美、京客隆等也不会心甘情愿地将市场拱手相让。
冤家路窄，中外各路豪杰在此狭路相逢，一场中国零售市场版的星球大战已拉开序幕。
家乐福中国区行销企划部市场部经理吕晶对《环球财经》记者说：公司将充分利用相对成熟的中国本土化策略来应对未来可能的一切挑战。
短兵相接之中，自信总比胆怯好，但家乐福真还能笑傲群雄吗？还能使顾客“开心购物家乐福”吗？也许行动才是最有说服力的。
中国零售市场现状
目前的中国零售市场已进入“军阀”混战时代，一方面，跨国巨头正加快对中国的圈地步伐；另一方面，中国本土公司正努力在十面埋伏中寻求突围。
战国时代重现
王耀对记者说，中外零售公司在各个业态上的竞争程度是不一样的。
百货方面，在店面上，中方占据绝对优势，但在卖的内容上，国外品牌却越来越多，尤其是中高档的百货店。比如说化妆品，基本上卖的就是国外几个大的品牌，国外产品占据了中高档市场。也就是说店是我们的，但主要是为别人服务。
在大卖场方面，这是外资目前发展的比较好的一块。家乐福、沃尔玛、麦德隆、百安居、欧尚等，自2004年底中国市场开放后已加快开拓步伐，目前已从一级城市向二三级城市进军。
标准超市中，目前此业态的龙头是联华、华联，外资占的比重不是太大，但存在一些港澳台的公司，比如华润等。
便利店这一块。外资的有OK，还有台湾的一些公司，但占的比重有限，因为便利店目前的收益不是太好。专卖店上，外资占的比重很小，但有趋势表明国外的一些专业店和专卖店将入驻中国。如今年 2月24日 ，西班牙扎尔品牌在上海开了一个店，占地2000平米，计划未来在上海和北京各开两家。
像百安居等国外的专业店，目前在中国的步伐也是很快的。
资金是软胁
与国外同行相比，时下，本土公司的资金实力是其发展的瓶颈。
王耀认为，在此方面，国内公司应努力向国外竞争对手学习，充分利用自身的品牌、信誉和影响力来调动社会资金和在资本市场募集资金为我所用。以家乐福为例，以每个店3000万的投入计算，如果按照1+1=2的思路来经营的话，70个店公司将投进21亿元的现金，这是不可能的。
当然目前国内的一些公司已开始行动，如国美、苏宁等公司已分别在香港和深圳上市。
强化自主创新
目前本土零售公司的自主创新能力有待加强，而不是照着跨国公司的做法简单地依样画葫芦。比如你有百安居，我就做东方。这种跟随策略是不可持续的，为何我们自己不主动去开辟一些新的业态呢？
王耀以专业店为例说明道。时下国外已出现了许多成熟的专业店，但还没有进入中国，比如说玩具店，欧洲有TOP-TOY，为什么不能出现中国的TOP-TOY，随着国人生活水平的提高，玩具需求的市场潜力将越来越大，为什么非要等国外产商进来后再去模仿呢？另外，为什么不能出现中国的Office Depot和Staples。主要原因不在能力上。以国美为例，就是抓住了国外已有的一种业态，从一个单店，几年之后就实现香港上市，现在已是一个大型的国美了。这说明国美模式不仅能走，而且是会成功的，为什么没人去做呢？像永乐、苏宁、大中都做的挺好。这个市场不是说只有外资来做才能做好的。
未来是变数
王高对记者说，中国本土公司在所有的指标上都落后于外资公司，这是一个令人十分担忧的事实。如果这种局面长久下去的话，中国的民族零售公司生存的根基将受到巨大冲击。
但黄江明却斩钉截铁地说，中国零售业没有危险。世界上没有任何一个国家的国内零售业被国外同行打倒的。
中国 抗日战争时期，上海的零售业还比日本公司强，何况现在。香港被殖民了近一百年，还是本土零售业强，美国、日本、韩国等国家的现状也是如此，因为零售业与制造业不同，零售业与人民的生活最密切，一国的文化、宗教、人民的生活习俗等都会影响公司的经营。
相比较而言，一个制造公司去国外开一个工厂很容易，但一家零售公司去国外开一个店就很难。甚至可以说，国际化最难的就是零售业，比银行、制造业等更难。以美国为例，该国的零售业很强，世界前20位中有许多美国公司的影子，但他们国际化的水平并不高，在中国的也就是沃尔玛、家得宝。日本零售业的国际化更差，但这并不能否定日本零售业的实力。所以目前中国零售公司面临的困境是暂时的，但没有灭顶之灾。
