中国有句古话：天有不测风云，人有旦夕祸福。面对变幻莫测的市场环境，突如其来的危机对于一个企业来说，就像流感一样防不胜防。突发性危机管理，已成为我国企业战略管理中的一个重要课题。美国《危机管理》一书的作者菲特普科·特勒曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14％的人则承认自己曾面临严重危机的考验。危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须随时为危机做好准备。

一般说来，企业的突发性危机有四种常见类型：一是形象类危机。其中一种情况是对品牌的不利情况的报道（情况是属实的），像品牌产品生产条件恶劣，企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等报道，比如美国安然公司财务丑闻；另一种是对品牌的歪曲失实的报道。如“格兰仕”微波炉存在对人体有害辐射的报道和“中国平安保险”投资连保骗保的报道等。对这些传闻和报道如不加以及时处理，对企业形象、产品信誉十分有害，导致公众对品牌丧失信心。二是产品质量类危机。质量类危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏，而造成产品在质量上出现问题，从而引发的突发性品牌危机。如，日本的雪印奶事件，比利时和法国的“可口可乐中毒事件”。三是技术类危机。技术类危机是指已经投放市场的产品，由于设计或制造技术方面的原因，而造成产品存在缺陷，不符合相关法规、标准，从而引发的突发性品牌危机。如，中美史克“康泰克”PPA风波，三菱“帕杰罗”刹车油管风波等。四是服务类危机，是指企业在向消费者提供产品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成了消费者的不满，从而引发的突发性品牌危机。如“日航风波”、“砸大奔事件”等。此外，还有同行业中其他企业的危机，殃及本企业所派生出的危机事件。

企业危机具有突发性、破坏性、欲望性、聚众性、持久性的特点。成功的危机管理可以使品牌化险为夷、度过难关，甚至大大提高品牌的知名度、美誉度；相反，失败的危机处理方式则会使一个正在走俏的品牌，或是有百年历史的品牌，一下子遭遇冷落，甚至就此寿终正寝。要从危机中成功突围，需要学会危机管理的本领。

坚持原则 化解危机

危机的类型千差万别，危机的处理手段多种多样，需要坚持的原则不能动摇。一是坚持以消费者利益为危机处理的最高原则，危机处理的始终都要站在消费者的立场来考虑问题。因为只有这样，企业针对危机制定的各项政策措施才能达到同消费者沟通并获得他们的理解和信任的效果。为消费者考虑也是每个企业应承担的责任。二是坚持主动出击的原则。许多企业在突发的危机面前缺乏应有的准备而不知所措；更有甚者采取的是“驼鸟策略”，对自己的危机视而不见，甚至以“无可奉告”的外交辞令来搪塞媒体的发问。这都是不足取的。正确的做法，应该是在危机发生后的第一时间，主动与社会沟通，说明真相，求得谅解。

坚持消费者至上和主动沟通的原则，才能把危机造成的损害减少到最小程度。在平时，“顾客第一”、“消费者是上帝”的宗旨不绝于耳，消费者很难关注，而真正到了危机事件的发生，社会各界才会睁大眼睛去观察该企业是否言行一致。在处理危机时不论是何种性质的危机，不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚未查明，而公众反映强烈时，企业可采取高姿态，宣布如果责任在己，一定负责赔偿，以尽快消除影响。1982年9月底，美国强生公司的拳头产品“泰莱诺尔”，由于部分药品受污染，导致人员死亡。原因是在全部800万片药剂中受污染的药品只源于一批药品，总计不超过75片，最终死亡人员也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其它地区有丝毫影响，但强生公司最高层却认为不应对公众隐瞒事情的真相，应向全美公众公开这件不幸的事情。于是迅速启动公司的最高危机方案——“做最坏的打算方案”，把预警消息通过媒介发向全国。事后，强生公司还在很短的时间内就收回了数百瓶这种药。很显然，强生公司为了消费者的利益而自身承担了巨大的损失。后来，强生公司重新向市场投放了该产品，并设计了抗污染包装，还向受损失的公司和个人免费提供。事情发生后的5个月内，强生公司就夺回了该药品原所占市场的70％。相反，日本雪印乳业公司曾是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉。雪印公司由于危机处理迟缓，停产两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌形象一落千丈，丧失了公众的信任。

对症下药 处理危机

在危机管理中，一般经历三个阶段：1．危机的确认。危机发生后，有关企业应迅速成立临时专门机构作为危机处理的领导部门和办事机构，企业的主要负责人要亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。随后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。危机调查要求有关证据、数字和记录准确无误，对事故有关各方面要进行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的发展和处理后果应及时地进行跟踪调查。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。

2．控制危机。对危机事件进行调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策。针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。

2000年底，国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含有PPA的感冒药剂，其中包括“中美史克”公司在华的当家药品“康泰克”和“康得”。危机出现后，该企业及时开展了卓有成效的危机公关工作，他们一方面迅速行动，宣布暂停生产和销售“康泰克”和“康得”，收回已售出的药品。另一方面又多次召开新闻恳谈会，向媒介通报最新消息，同时抓紧时间研制推出了新的不含PPA的“康泰克”，企业不仅保住了原有的市场份额，而且还争取到了消费者更大的信任。

3．危机的善后。危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，经过分清责任、经济赔偿等善后工作后，还会有心理上的影响和企业形象的影响，这些危机滞后影响绝不是一朝一夕可肃清的，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响，如果危机善后工作处理得好，可以广泛建立企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度。

来雨绸缪 预防危机

危机预防要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈，那种“闲时不烧香，急时抱佛腿”；出现危机才想到危机管理的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患。

首先，企业应建立预防危机的信息监测系统。现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。其次，成立危机管理小组。成立危机管理小组是发达国家企业的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。再次是制定危机管理计划，企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。危机管理计划应包括：①任命危机控制和检查专案小组；②确定可能受到影响的公众；③为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；④在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；⑤把有关计划落实成文字；⑥对有关计划进行不断演习；⑦为确保处理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练等。最后，要建立处理危机的联络网。根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。（赵清）