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英、法连锁业的现状
2017/07/20 18:05:55 来源： 
为学习借鉴国外发展连锁经营的先进经验。我们赴英、法进行了连锁经营的专项考察。先后考察了英国的TESCO、百安居 （B＆Q）、英国家庭商店（British Home Stores，缩写商标为BHS）和法国的家乐福（Carrefour）、欧尚（Auchan）等世界著名连锁企业。
英、法两国商品流通行业十分发达，流通管理比较成熟和规范。流通产业在英、法两国经济中的地位十分重要，两国批发、零售和餐饮业占GDP的比重在15％左右。流通业是英、法就业主要渠道，吸纳的就业人数仅次于制造业，位居各大行业第二、三位。其中，连锁经营更在流通业占据主要位置。
连锁经营是当前流通业的主导形式。英、法两国超市业态的连锁处于领先地位，单体超市很少。除超市外，其它流通业态如专业店、百货店、便利店、折扣店等也都在利用连锁经营的方式发展。近几年只有连锁经营企业效益在增长，而单体零售店之类的发展空间小、难度大。英、法两国知名的流通企业和品牌大多都以直营连锁或加盟的形式扩大经营规模和影响力。
政府对流通行业依法进行管理。英、法两国政府部门对企业的具体经济活动不干预，主要通过相关的法律法规进行宏观的管理和控制。如英国对流通行业的管理法规主要有健康与安全条例、食品安全法案、消费者及购物标准法规、计划监控等。在英国开办超市需要经过政府审批，主要有：在建新店或旧店扩建之前，需要向当地有关部门申请规划许可证；需要取得相应的建筑批文；销售酒精类饮料要向有关部门取得执照；需要去有关部门登记雇主身份；将门店内的肉类柜台进行备案。
法国政府对流通业的管理比较严格。并限制大型商业企业的发展以保护小型企业，以均衡城市中心和城郊商业的发展。政府先后出台了一系列法律。规范和控制大型商业设施的开设和扩建。法国法律规定，设立省级城市商业规划委员会和国家城市商业规划委员会，凡设立、改建和扩建的商业单位面积超过300平方米 均要向省级商业配置委员会提出申请。销售面积2000平方米的商业单位对经营范围的任何变更也都需要审批。
建立与供应商的良好关系。英、法两国的连锁企业认为，他们与供应商是伙伴关系，有共同的利益，注重与供应商协商、沟通。连锁企业也向供应商收取一些费用 但都是为了帮助供应商促销。如英国百安居收取进店费、新开店折扣、销售折扣、宣传广告费、额外运输费（在供应商不送货到商店情况下收取）等，这些，仅限于对销售位置有指定要求的供应商。
讲究合理经营定位。英、法两国流通业很发达，连锁企业对各种业态的细分、研究也比较深入。英国 BHS的经理将商业零售中心分为：商业街、大型购物中心、郊区商业中心、大型商店、休闲中心 其它单体商店分为：市场、家庭杂货店、专业店 精品店、超级市场、百货商店、巨型超级市场等。他们十分注重企业的经营定位，实行差别化经营。如英国的TESCO在本国的超市侧重食品经营，BHS的商店侧重于女士服装的经营、百安居（B＆Q）商店一般在3000—18000平方米之间、以中等以上收入的家庭和中小装修承包商为核心顾客。法国欧尚专门致力干发展巨型超级市场（或称为大卖场 仓储式超市）和标准超市两种类型的超市。他们的超市都有停车场和加油站。法国家乐福则是大卖场（即巨型超市）．标准超市、便利店、折扣店、仓储式超市等综合发展。合理定位、差别经营的做法使他们在市场竞争中取得相对优势地位。
积极发展自有商品品牌。英、法的连锁企业比较注重自有商品品牌的发展和经营。针对消费者的需求和喜好进行设计．实行定牌生产。发展自有商品品牌收益高，效果好。也有利于树立连锁企业形象。扩大企业影响。BHS都是采用自主品牌经营的，他们经过对生产企业的深入考察，提出商品标准．质量、成本等方面的要求，生产企业定牌生产。现在BHS商标品牌己经成为英国的知名品牌。英国TESCO也选定一些大路商品，由生产可靠的企业甚至是知名企业为其定牌生产。这些冠以TESCO商标的食品，价格低、质量好。很受消费者的欢迎。法国的家乐福等也有许多定牌生产的商品，尤其在折扣店中，自主品牌的商品占很高的比例。
发达的物流配送系统。物流配送是连锁经营企业实现良好运转的核心业务之一。英、法连锁企业物流配送系统分为三种情况，第一种是连锁企业自己建立的物流配送中心； 第二种是利用第三方物流企业的物流服务；第三种是前两种方式结合。英国TESCO主要是依靠自己建立的物流配送系统，它拥有22个物流配送中心，配送中心之间资源可以调剂共享。巴黎附近的一个仓库面积达65000平方米的非食品配送中心，有员工1400人，自有 160个大货车3000多个托盆其投资按现值价格约为1500万英镑，它负责为周围160个连锁店配送商品，配送半径为150～200英里（约241—322公里）。这个配送中心机械化、自动化、信息化程度较高搬运作业都用电动叉车、传送带等，仓库内全部实现了信息联通。工人搬运存取商品都按照手臂上携带的小型移动信息系统所显示的指令操作，误差少，效率高。另外大规模的小件商品传动、分拣、配货流水线，犹如大型生产企业的生产流水线，给人留下了深刻的印象。BHS的物流配送主要依靠第三方物流为其服务。法国家乐福的法国物流总部负责统管所有物流配送业务，在法国拥有98个物流配送中心，8800名员工，年配送食品金额达170亿欧元。家乐福的物流配送是自建与外包相结合的方式，中心自有物流配送中心约占20％，利用第三方物流服务约占80％。位于巴黎附近的一个生鲜食品配送中心就是利用了第三方物流企业，家乐福只派几个人负责衔接，其余所有物流业务全由对方负责。这个配送中心负31家连锁店的配送，早上接受连锁门店的食品订单，当天晚上就要将其所订食品包括肉、水产品等送到商店，以保持食品的新鲜、安全，这其中包括了向供应商的要货时间等。物流配送中心都是24小时运转。家乐福的管理人员认为，两种物流配送方式各有优劣，自已建立的可以做得更细致一些，放心一些；利用第三方物流企业外包物流配送业务，则可以不用很大投资去建物流配送中心，不用负责企业的管理，尤其是人员的管理，会更省心一些。
良好的信息系统。连锁企业的信息系统将各连锁店和总部、物流配送中心密切连接起来。家乐福的生鲜食品配送中心的运作情况足可说明信息系统的重要性。他们的连锁店发订货单到采购中心，采购中心向供应商下货单，供应商备货并送货到物流配送中心，配送中心再按各连锁店订货要求在当天送到店铺，这一系列环节如果没有良好的信息系统支持在24小时内是难以做到、做好的。英国TESCO自己研发了存货系统、仓库信息管理系统等。他们认为信息系统对于连锁经营的有效运作至关重要，尤其是可以合理控制存货量，并提供充足的商品给消费者。信息系统的成功应用使其商品价格比较率低的企业低5%~10%，在市场竞争中处于有利地位。
发展势头良好的折扣店。1999年家乐福和普美德斯合并后，迪亚（Dia）公司在新的家乐福集团中统筹发展折扣店业务。1979年在西班牙创建的迪亚（Dia），目前拥有分布在7个国家的3700多家折扣店，28个物流中心，26000多名员工，2001年营业额55.54亿欧元。迪亚公司在葡萄牙的折扣店使用的是“Minipreco”品牌，在法国使用的是“Ed”品牌。折扣店的经营运作特点是：（1）店铺面积不大，一般在300~1000平方米之间；（2）商品品种不追求多，一般几百种到一千多种，大的折扣店最多也不超过2000种；（3）主要经营消费者基本需要的食品及洗化产品、纺织品、小百货商品等；（4）商品中约40%是自有品牌，60%是全国性品牌，生鲜食品部分自制加工，部分定制；（5）店铺一般选择在交通便利、离居民区近的地方；（6）商品的价格比其它业态的商店或超市约低10%～15％，自有品牌可低20%。
折扣店给人们的最大感觉就是商品价格低，这是与其它业态的显著区别点，那么它是如何做到低价的呢？主要措施：一是选择的商品是居民常用的日常食品等，流量大，每类商品如矿泉水不搞很多品牌，只有一、两种，品牌、规格选择范围窄，以量大品种少来降低运营管理成本和采购成本；二是自有品牌占很大比例，由其采购系统直接向生产厂家定牌生产，产品量大，无中间环节成本低；三是采取减少成本的管理方式，如将商品带着原来的包装纸壳箱直接展示在货架上或堆放在托盘上、以减少人工成本。迪亚（Dia）按区域设立自己的物流配送中心，运用对物流仓库的实时管理和对自有品牌商品的品质控制技术，既保证了每天配送的食品新鲜，又有效的避免了断货现象。在挪威、德国、比利时、丹麦、奥地利等国家，折扣店的市场份额在各业态中占20%以上，挪威达到43%。而英、法两国折扣店的市场份额在各业态中比例约在8％左右。
树立真正的服务理念。我们在考察英、法两国的连锁企业时、经常听到他们讲服务理念。如英国的BHS十分强调他们的商品质量价格比，给顾客提供物有所值的商品和服务，创造顾客满意的购物环境和氛围。他们认为质量不仅包括商品本身，还包括情感，他们所说的情感具体指购物环境和服务，从而吸引更多的回头客。TESCO对自有品牌商品也是大力宣扬其物有所值，物超所值。在我们考察过程中陪同我们的高级管理人员突然遇到顾客的询问也是耐心解释，并不因为陪同我们考察或自身职位较高而怠慢顾客。在百安居商场，有一位顾客向陪同我们考察的店长询问某种商品，店长立刻对我们说，对不起，我们这儿的规定是当有顾客需要帮助时，要先回答顾客。于是，就带顾客先去找到所询问的商品，然后再回来继续接待我们。让我们真正感到，他们是把为顾客服务放到了第一位。（姚国会）
为学习借鉴国外发展连锁经营的先进经验。我们赴英、法进行了连锁经营的专项考察。先后考察了英国的TESCO、百安居 （B＆Q）、英国家庭商店（British Home Stores，缩写商标为BHS）和法国的家乐福（Carrefour）、欧尚（Auchan）等世界著名连锁企业。
英、法两国商品流通行业十分发达，流通管理比较成熟和规范。流通产业在英、法两国经济中的地位十分重要，两国批发、零售和餐饮业占GDP的比重在15％左右。流通业是英、法就业主要渠道，吸纳的就业人数仅次于制造业，位居各大行业第二、三位。其中，连锁经营更在流通业占据主要位置。
连锁经营是当前流通业的主导形式。英、法两国超市业态的连锁处于领先地位，单体超市很少。除超市外，其它流通业态如专业店、百货店、便利店、折扣店等也都在利用连锁经营的方式发展。近几年只有连锁经营企业效益在增长，而单体零售店之类的发展空间小、难度大。英、法两国知名的流通企业和品牌大多都以直营连锁或加盟的形式扩大经营规模和影响力。
政府对流通行业依法进行管理。英、法两国政府部门对企业的具体经济活动不干预，主要通过相关的法律法规进行宏观的管理和控制。如英国对流通行业的管理法规主要有健康与安全条例、食品安全法案、消费者及购物标准法规、计划监控等。在英国开办超市需要经过政府审批，主要有：在建新店或旧店扩建之前，需要向当地有关部门申请规划许可证；需要取得相应的建筑批文；销售酒精类饮料要向有关部门取得执照；需要去有关部门登记雇主身份；将门店内的肉类柜台进行备案。
法国政府对流通业的管理比较严格。并限制大型商业企业的发展以保护小型企业，以均衡城市中心和城郊商业的发展。政府先后出台了一系列法律。规范和控制大型商业设施的开设和扩建。法国法律规定，设立省级城市商业规划委员会和国家城市商业规划委员会，凡设立、改建和扩建的商业单位面积超过300平方米 均要向省级商业配置委员会提出申请。销售面积2000平方米的商业单位对经营范围的任何变更也都需要审批。
建立与供应商的良好关系。英、法两国的连锁企业认为，他们与供应商是伙伴关系，有共同的利益，注重与供应商协商、沟通。连锁企业也向供应商收取一些费用 但都是为了帮助供应商促销。如英国百安居收取进店费、新开店折扣、销售折扣、宣传广告费、额外运输费（在供应商不送货到商店情况下收取）等，这些，仅限于对销售位置有指定要求的供应商。
讲究合理经营定位。英、法两国流通业很发达，连锁企业对各种业态的细分、研究也比较深入。英国 BHS的经理将商业零售中心分为：商业街、大型购物中心、郊区商业中心、大型商店、休闲中心 其它单体商店分为：市场、家庭杂货店、专业店 精品店、超级市场、百货商店、巨型超级市场等。他们十分注重企业的经营定位，实行差别化经营。如英国的TESCO在本国的超市侧重食品经营，BHS的商店侧重于女士服装的经营、百安居（B＆Q）商店一般在3000—18000平方米之间、以中等以上收入的家庭和中小装修承包商为核心顾客。法国欧尚专门致力干发展巨型超级市场（或称为大卖场 仓储式超市）和标准超市两种类型的超市。他们的超市都有停车场和加油站。法国家乐福则是大卖场（即巨型超市）．标准超市、便利店、折扣店、仓储式超市等综合发展。合理定位、差别经营的做法使他们在市场竞争中取得相对优势地位。
积极发展自有商品品牌。英、法的连锁企业比较注重自有商品品牌的发展和经营。针对消费者的需求和喜好进行设计．实行定牌生产。发展自有商品品牌收益高，效果好。也有利于树立连锁企业形象。扩大企业影响。BHS都是采用自主品牌经营的，他们经过对生产企业的深入考察，提出商品标准．质量、成本等方面的要求，生产企业定牌生产。现在BHS商标品牌己经成为英国的知名品牌。英国TESCO也选定一些大路商品，由生产可靠的企业甚至是知名企业为其定牌生产。这些冠以TESCO商标的食品，价格低、质量好。很受消费者的欢迎。法国的家乐福等也有许多定牌生产的商品，尤其在折扣店中，自主品牌的商品占很高的比例。
发达的物流配送系统。物流配送是连锁经营企业实现良好运转的核心业务之一。英、法连锁企业物流配送系统分为三种情况，第一种是连锁企业自己建立的物流配送中心； 第二种是利用第三方物流企业的物流服务；第三种是前两种方式结合。英国TESCO主要是依靠自己建立的物流配送系统，它拥有22个物流配送中心，配送中心之间资源可以调剂共享。巴黎附近的一个仓库面积达65000平方米的非食品配送中心，有员工1400人，自有 160个大货车3000多个托盆其投资按现值价格约为1500万英镑，它负责为周围160个连锁店配送商品，配送半径为150～200英里（约241—322公里）。这个配送中心机械化、自动化、信息化程度较高搬运作业都用电动叉车、传送带等，仓库内全部实现了信息联通。工人搬运存取商品都按照手臂上携带的小型移动信息系统所显示的指令操作，误差少，效率高。另外大规模的小件商品传动、分拣、配货流水线，犹如大型生产企业的生产流水线，给人留下了深刻的印象。BHS的物流配送主要依靠第三方物流为其服务。法国家乐福的法国物流总部负责统管所有物流配送业务，在法国拥有98个物流配送中心，8800名员工，年配送食品金额达170亿欧元。家乐福的物流配送是自建与外包相结合的方式，中心自有物流配送中心约占20％，利用第三方物流服务约占80％。位于巴黎附近的一个生鲜食品配送中心就是利用了第三方物流企业，家乐福只派几个人负责衔接，其余所有物流业务全由对方负责。这个配送中心负31家连锁店的配送，早上接受连锁门店的食品订单，当天晚上就要将其所订食品包括肉、水产品等送到商店，以保持食品的新鲜、安全，这其中包括了向供应商的要货时间等。物流配送中心都是24小时运转。家乐福的管理人员认为，两种物流配送方式各有优劣，自已建立的可以做得更细致一些，放心一些；利用第三方物流企业外包物流配送业务，则可以不用很大投资去建物流配送中心，不用负责企业的管理，尤其是人员的管理，会更省心一些。
良好的信息系统。连锁企业的信息系统将各连锁店和总部、物流配送中心密切连接起来。家乐福的生鲜食品配送中心的运作情况足可说明信息系统的重要性。他们的连锁店发订货单到采购中心，采购中心向供应商下货单，供应商备货并送货到物流配送中心，配送中心再按各连锁店订货要求在当天送到店铺，这一系列环节如果没有良好的信息系统支持在24小时内是难以做到、做好的。英国TESCO自己研发了存货系统、仓库信息管理系统等。他们认为信息系统对于连锁经营的有效运作至关重要，尤其是可以合理控制存货量，并提供充足的商品给消费者。信息系统的成功应用使其商品价格比较率低的企业低5%~10%，在市场竞争中处于有利地位。
发展势头良好的折扣店。1999年家乐福和普美德斯合并后，迪亚（Dia）公司在新的家乐福集团中统筹发展折扣店业务。1979年在西班牙创建的迪亚（Dia），目前拥有分布在7个国家的3700多家折扣店，28个物流中心，26000多名员工，2001年营业额55.54亿欧元。迪亚公司在葡萄牙的折扣店使用的是“Minipreco”品牌，在法国使用的是“Ed”品牌。折扣店的经营运作特点是：（1）店铺面积不大，一般在300~1000平方米之间；（2）商品品种不追求多，一般几百种到一千多种，大的折扣店最多也不超过2000种；（3）主要经营消费者基本需要的食品及洗化产品、纺织品、小百货商品等；（4）商品中约40%是自有品牌，60%是全国性品牌，生鲜食品部分自制加工，部分定制；（5）店铺一般选择在交通便利、离居民区近的地方；（6）商品的价格比其它业态的商店或超市约低10%～15％，自有品牌可低20%。
折扣店给人们的最大感觉就是商品价格低，这是与其它业态的显著区别点，那么它是如何做到低价的呢？主要措施：一是选择的商品是居民常用的日常食品等，流量大，每类商品如矿泉水不搞很多品牌，只有一、两种，品牌、规格选择范围窄，以量大品种少来降低运营管理成本和采购成本；二是自有品牌占很大比例，由其采购系统直接向生产厂家定牌生产，产品量大，无中间环节成本低；三是采取减少成本的管理方式，如将商品带着原来的包装纸壳箱直接展示在货架上或堆放在托盘上、以减少人工成本。迪亚（Dia）按区域设立自己的物流配送中心，运用对物流仓库的实时管理和对自有品牌商品的品质控制技术，既保证了每天配送的食品新鲜，又有效的避免了断货现象。在挪威、德国、比利时、丹麦、奥地利等国家，折扣店的市场份额在各业态中占20%以上，挪威达到43%。而英、法两国折扣店的市场份额在各业态中比例约在8％左右。
树立真正的服务理念。我们在考察英、法两国的连锁企业时、经常听到他们讲服务理念。如英国的BHS十分强调他们的商品质量价格比，给顾客提供物有所值的商品和服务，创造顾客满意的购物环境和氛围。他们认为质量不仅包括商品本身，还包括情感，他们所说的情感具体指购物环境和服务，从而吸引更多的回头客。TESCO对自有品牌商品也是大力宣扬其物有所值，物超所值。在我们考察过程中陪同我们的高级管理人员突然遇到顾客的询问也是耐心解释，并不因为陪同我们考察或自身职位较高而怠慢顾客。在百安居商场，有一位顾客向陪同我们考察的店长询问某种商品，店长立刻对我们说，对不起，我们这儿的规定是当有顾客需要帮助时，要先回答顾客。于是，就带顾客先去找到所询问的商品，然后再回来继续接待我们。让我们真正感到，他们是把为顾客服务放到了第一位。（姚国会）
