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怎样领导难于管理的优秀员工？
2017/07/20 18:10:11 来源： 
环球科技公司销售部经理老王最近十分郁闷，就为部门那个能干的苏霖。工作能力强、业务水平高是好事情啊，哪个“将军”不希望手下的“兵”各个骁勇善战。“那是在军队，军人的天职之一就是服从。在公司可不是啊。苏霖来的这大半年，确实为部门销售业绩提升做了很大贡献，但这个能干的苏霖太难管理了。”老王慨叹。
从年龄上看，老王只比苏霖大5岁；从在这个行业的从业年头来看，老王和苏霖的年头基本相近；更关键的是从能力上看，两个人业务能力相当，只是发展路线和机遇不太相同。老王已经做到公司的中层经理，苏霖在来环球之前也在一家规模较小的公司做到部门负责人， 手下也有5个兵呢。无论从工作经验、业务能力和业缘关系上看，苏霖并不“服”老王的管。部门同事也看得出来，这两个人的关系并不融洽。于是谣言便传出来了“苏霖总跟我发牢骚说老王有什么本事啊？他来这里一年也没有我来半年做的多”。“看样子，这苏霖的气势是想盖了老王。”“这苏霖是真能干，时间长了，老王地位该不保了吧。”
满天飞的流言老王其实早就听说了，这使老王陷进了更难的局面，如果把苏霖辞退，人们会说是忌贤妒能，而且苏霖确实能为公司发展带来业绩，舍不得辞退；如果继续把苏霖留在部门，自己管理起来依旧尴尬，毕竟自己是部门领导，要树立管理威信。（案例中涉及人名、单位均为化名）
先看看绩效管理
（阿红星，北京外企大和企业管理顾问有限公司咨询顾问）
老王所面临的问题，实际上是如何有效对员工绩效进行管理的问题。
作为管理者，能使部门具有良好的绩效就是最大的成功。现代绩效管理理论认为，绩效管理就是一个持续的沟通过程。当然这个沟通不是简单的政治思想工作，更不是哥们弟兄你好我好，而是通过沟通达成对企业价值观和战略的理解，达成对一个部门及每一个人在绩效评价结果上的共识。
苏霖有牢骚，是因为他认为部门的绩效评价体系没有真正反映其业绩。所以对老王来说，首先要做的就是审定自己部门的绩效评价体系是否科学，苏霖的业绩是否得到了充分的体现，是否在薪酬上得到了充分的反映。如果苏霖的业绩比老王好，他的薪酬也高出老王许多 而这薪酬方案都是老王提出的，苏霖还有什么理由发牢骚呢？而且一个有能力和魄力对每个人的绩效做出科学评价的领导，谁还敢说他没有本事呢？苏霖大概也只有甘心拜服了吧？！
管理的真谛在“理”
（许保山，邦永（中国）项目管理公司总经理）
作为销售部经理，老王的工作职责与下属员工苏霖的工作职责应有很大的差别，否则就是部门分工出了问题。
其次，管理的真谛在“理”而非“管”，老王的主要职责不应是亲自去完成某项具体业务工作，而是树立一个业务方向，建立一套合理的游戏规则，让每个“苏霖”沿着指定的方向实现自我管理。而且制订的游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
另外，公司和部门是发展的，老王应当根据实际的工作情况对部门内部的岗位和分工及时做出调整。只要管理者把“责、权、利”的平台搭建好。“苏霖”们才能真正地“八仙过海，各显其能”。如果事必躬亲。不仅扼杀了优秀员工的智慧和才能，结果将事与愿违。
学着驾驭困难
（施正祥，上海晟辉企业管理咨询有限公司总经理）
这案例确实比较典型，我们身边经常发生类似的事情。尽管部门领导与员工“强人”斗得不亦乐乎，但未必是决定结果的赢家，因为主管的主管才是最终的裁决者。
建议老王不必因为下属强就非要把人扫地出门，对自己驾驭有难度的员工与之共处才能学到更多东西，假如下属全是听话的无能之辈，那业绩哪里来呢？
老王要与苏霖比的不是业绩能力，而是做好本部门的管理工作，在管理上有特色，赢得除他以外所有员工的心，他又奈你如何？因此比较适合的方法是：客观评价并尊重满足苏霖成就感，某些地方不耻下问，加强沟通并把本部门工作做好为宜，就是听到闲言碎语就当是提高自己的补药。尊重对方，谦虚上进，低调处事，机会就在身边，因为你是金子。
用他的长处
（薛跃武，亚新科工业技术有限公司人力资源部培训经理）
美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为透辟“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处。运用他们的长处于工作。
作为管理者，我们要清楚地认识到你不可能在各个方面都能比下属强，管理者的艺术是将不同下属的不同特长发挥到极至，利用团队成员的多元化达到1＋1＞2的团队效益。
老王要非常清醒地认识到这一点：才干越高的人，其缺点也往往越显著。世界上并没有真正的能干的人，问题应该是在哪一方面“能干”而已。
管理一个各方面都强于自己的人几乎是不可能的．一定要找出自己的强项。如果没有，让位。如果有，充分发挥且让对方意识到。没有让对方意识的优势，就是设有优势。
（中国人力资源网）
环球科技公司销售部经理老王最近十分郁闷，就为部门那个能干的苏霖。工作能力强、业务水平高是好事情啊，哪个“将军”不希望手下的“兵”各个骁勇善战。“那是在军队，军人的天职之一就是服从。在公司可不是啊。苏霖来的这大半年，确实为部门销售业绩提升做了很大贡献，但这个能干的苏霖太难管理了。”老王慨叹。
从年龄上看，老王只比苏霖大5岁；从在这个行业的从业年头来看，老王和苏霖的年头基本相近；更关键的是从能力上看，两个人业务能力相当，只是发展路线和机遇不太相同。老王已经做到公司的中层经理，苏霖在来环球之前也在一家规模较小的公司做到部门负责人， 手下也有5个兵呢。无论从工作经验、业务能力和业缘关系上看，苏霖并不“服”老王的管。部门同事也看得出来，这两个人的关系并不融洽。于是谣言便传出来了“苏霖总跟我发牢骚说老王有什么本事啊？他来这里一年也没有我来半年做的多”。“看样子，这苏霖的气势是想盖了老王。”“这苏霖是真能干，时间长了，老王地位该不保了吧。”
满天飞的流言老王其实早就听说了，这使老王陷进了更难的局面，如果把苏霖辞退，人们会说是忌贤妒能，而且苏霖确实能为公司发展带来业绩，舍不得辞退；如果继续把苏霖留在部门，自己管理起来依旧尴尬，毕竟自己是部门领导，要树立管理威信。（案例中涉及人名、单位均为化名）
先看看绩效管理
（阿红星，北京外企大和企业管理顾问有限公司咨询顾问）
老王所面临的问题，实际上是如何有效对员工绩效进行管理的问题。
作为管理者，能使部门具有良好的绩效就是最大的成功。现代绩效管理理论认为，绩效管理就是一个持续的沟通过程。当然这个沟通不是简单的政治思想工作，更不是哥们弟兄你好我好，而是通过沟通达成对企业价值观和战略的理解，达成对一个部门及每一个人在绩效评价结果上的共识。
苏霖有牢骚，是因为他认为部门的绩效评价体系没有真正反映其业绩。所以对老王来说，首先要做的就是审定自己部门的绩效评价体系是否科学，苏霖的业绩是否得到了充分的体现，是否在薪酬上得到了充分的反映。如果苏霖的业绩比老王好，他的薪酬也高出老王许多 而这薪酬方案都是老王提出的，苏霖还有什么理由发牢骚呢？而且一个有能力和魄力对每个人的绩效做出科学评价的领导，谁还敢说他没有本事呢？苏霖大概也只有甘心拜服了吧？！
管理的真谛在“理”
（许保山，邦永（中国）项目管理公司总经理）
作为销售部经理，老王的工作职责与下属员工苏霖的工作职责应有很大的差别，否则就是部门分工出了问题。
其次，管理的真谛在“理”而非“管”，老王的主要职责不应是亲自去完成某项具体业务工作，而是树立一个业务方向，建立一套合理的游戏规则，让每个“苏霖”沿着指定的方向实现自我管理。而且制订的游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
另外，公司和部门是发展的，老王应当根据实际的工作情况对部门内部的岗位和分工及时做出调整。只要管理者把“责、权、利”的平台搭建好。“苏霖”们才能真正地“八仙过海，各显其能”。如果事必躬亲。不仅扼杀了优秀员工的智慧和才能，结果将事与愿违。
学着驾驭困难
（施正祥，上海晟辉企业管理咨询有限公司总经理）
这案例确实比较典型，我们身边经常发生类似的事情。尽管部门领导与员工“强人”斗得不亦乐乎，但未必是决定结果的赢家，因为主管的主管才是最终的裁决者。
建议老王不必因为下属强就非要把人扫地出门，对自己驾驭有难度的员工与之共处才能学到更多东西，假如下属全是听话的无能之辈，那业绩哪里来呢？
老王要与苏霖比的不是业绩能力，而是做好本部门的管理工作，在管理上有特色，赢得除他以外所有员工的心，他又奈你如何？因此比较适合的方法是：客观评价并尊重满足苏霖成就感，某些地方不耻下问，加强沟通并把本部门工作做好为宜，就是听到闲言碎语就当是提高自己的补药。尊重对方，谦虚上进，低调处事，机会就在身边，因为你是金子。
用他的长处
（薛跃武，亚新科工业技术有限公司人力资源部培训经理）
美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为透辟“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处。运用他们的长处于工作。
作为管理者，我们要清楚地认识到你不可能在各个方面都能比下属强，管理者的艺术是将不同下属的不同特长发挥到极至，利用团队成员的多元化达到1＋1＞2的团队效益。
老王要非常清醒地认识到这一点：才干越高的人，其缺点也往往越显著。世界上并没有真正的能干的人，问题应该是在哪一方面“能干”而已。
管理一个各方面都强于自己的人几乎是不可能的．一定要找出自己的强项。如果没有，让位。如果有，充分发挥且让对方意识到。没有让对方意识的优势，就是设有优势。
（中国人力资源网）
