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集中式资金管理
2017/07/20 18:10:44 来源： 
在母子公司体制建立的过程中，某（集团）公司（以V简称）在资金管理方面出现过一些难题：
1．如何解决好母公司资金集中管理与子公司独立运作的矛盾？如何处理好集团内部各成员问的利益关系？如何发挥集团整体资源优势？
2．如何将资金平衡与最优资本结构和资金成本问题有机结合起来？
3．集团内部单位具有相对独立的经济利益，拥有法人地位，内部银行制度如何改革，以满足法人主体之间资金结算的市场化需求？
此外，如何发挥集团财务公司的功能，使其更好地为集团企业服务也是管理的一个难点问题。事实证明，大型集团公司的资金管理应该形成一个完整的体系，它必须与企业的短期目标和长期战略相适应，并具有较强的调控能力和抗风险能力。
上述问题如果不能有效解决，将会制约集团公司的发展。结合自己的实际，V公司创建了集中式资金管理模式———“六结合”资金管理模式。
所谓“六结合”资金管理模式就是，集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用月标控制与过程管理相结合、集团成员单位资金结算与发挥财务公司金融功能相结合、高效利用外资与外汇风险控制相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合（简称“六结合”）的资金管理。其主要做法是：
管钱：集中管理、适度放权
在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理结合，才能发挥资金的最佳效用。
1．明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制
在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包活：
（l）重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。对于子公司超出集团外的对外投资或资本权益变动，按国有资本金财务管理规定，统一由集团母公司集中管理并上报国家政府管理部门。
（2）信贷集中管理。V公司实行信贷集中管理的方法是：凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由财务公司提供贷款支持。
（3）银行账户集中管理。
（4）收益分配集中管理。
为保证集团母公司集中式资金管理权限的实施，V公司实施控制的主要方式包括：
（1）通过董事会控制。母公司作为最大的出资者，子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。
（2）委派财务负责人。V公司母公司目前实行三种形式的财务委派：一是对二级单位或分公司，实行财务人员全员委派制；二是对全资子公司实行财务负责人委派制；三是对部分控股公司实行财务总监委派制。
（3）预算控制。首先是以最佳现金流量为核心建立一套资金管理指标体系；其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子（分）公司，并制定相应的激励约束制度。通过对预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。
（4）审计控制。集团公司对子（分）公司的审计控制主要体现在三个方面一是内部审计监督。集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。二是聘请会计师事务所审计。三是接受国务院派出监事会的检查。
2．赋予子公司适度资金自主管理权限
子公司作为独立法人，拥有生产经营自主权，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：
（1）限额内的投资权。除重大投资项目、对外投资或需集团母公司协调的项目外，生产经营中的维检修项目，子公司可自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理。
（2）部分采购自主权。在同等条件下，集团母公司可以要求子公司优先采购集团公司内部市场的物资，对于大宗采购物品，集团公司可以要求集中采购，以规模采购降低采购成本。
（3）日常资金收付调度管理权。子公司拥有日常的资金收付结算，现金流量控制，生产经营活动中的资金计划使用权限。
（4）与自主生产经营权相匹配的筹融资权。当子公司生产经营出现资金缺口，可报告母公司，并在母公司指导下，自主决定贷款种类、期限和利率水平。
上述集团母公司和子公司的资金管理权限，主要施行于集团母公司对全资子公司自主的资金管理权限。对于控股子公司而言，在资金管理权限上则有更多的自主管理权限，包括在设立账户、信贷、收益分配等方面都具有较大的自主权，集团母公司通过董事会对其实行间接控制。对于分公司而言，在资金管理上实行的是高度集中的管理模式。
筹资：有效平衡、结构优化
在资金筹集中，将资金的平衡工作纳入的全面V公司预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。资金缺口一旦确定，V公司即利用多种渠道、采取最有利的筹集方式，实施全方位的资金筹集。在资本结构优化方面，V公司重点是沿着一条主线，分两个层次、通过多个渠道实施的。一条主线是指在确定筹资方式上，坚持以企业净资产收益率的最大化为基本原则。一般根据金融市场资金供求状况决定的市场利率来调整企业资本结构。两个层次包括：第一个层次是总体资本结构的调整，即在企业总资本中权益资本与借入资本比例的调整；第二个层次是指权益资本和借入资本的内部结构调整。在权益资本结构的调整中，主要寻求筹资可能性与筹资成本的均衡。在借入资本结构调整中，一是通过筹资渠道和方式的正确选择降低筹资成本，二是控制债务融资的节奏，避免债务的集中到期以降低债务偿还压力。多个渠道是指在筹资过程中，注重建立稳定的筹资渠道，注重筹资种类结构的合理安排。
在优化V公司的债务结构方面，近年来V公司通过贷款置换，大幅度降低了债务成本。如通过贷款置换降低实际利率；在美元利率大幅度降低之后，以当期低利率的美元贷款置换以前高利率的美元贷款，从而降低贷款成本；以利率相对更低的债券替代金融机构贷款等，使企业债务中长、短期债务的结构以及本、外币债务的结构等得到调整和优化。
用钱：目标控制、过程管理
V公司对资金占用的控制，重点放在应收账款和存货资金的控制上，采取目标控制与过程管理相结合的方式，即集团公司对各二级单位和子（分）公司的资金占用制定下达预算目标，并通过对预算执行过程的跟踪、分析、考核以及各二级单位和子（分）公司的自主控制和管理，保证资金占用预算目标的实现。
1．加强应收账款余额控制，加速货款回笼 。为控制应收账款带来的财务风险，V公司采取的防范措施包括：
（1）集团公司成立专门的清欠机构，负责组织、协调公司各部门、各有欠款的子公司和二级公司的日常清欠工作。
（2）实施“先款后货”的销售结算政策，在对外销售中坚决实行不付款不签合同，没有合同不组织生产；不还欠款不签合同的政策，极大地加快了货款回笼。目前除以产顶进销售的产品外，不允许新的欠款产生，公司对各单位执行销售结算政策情况进行定期检查。
（3）加大老欠款的清收力度。针对欠款企业的不同情况，对老欠款采取签订还款协议、以物抵欠、法律清欠等灵活多样的方式进行清收；特别是较多采用法律清欠的形式。
（4）对于债务人为亏损企业，无力还款的情况，采取债务重组或兼并方式，直接接管企业，达到重振企业，减少损失的目的。
V公司在营销过程中创建了工商银信用管理模式，其主要内容是，银行为流通企业提供信贷资金，流通企业运用银行提供的信贷资金，与V公司签订购买钢材产品的购销合同，并以签订的购销合同作为质押物，V公司严格执行购销合同。以协议形式约定生产企业、经销商和银行三方的责任、权利和义务，达到共同开拓市场，最终形成利益共同体，实现“共赢”的目的。其实质就是把银行、经销商之间简单的信贷关系，生产企业和经销商之间单纯的买卖关系，衍变为三方共同构建市场，形成完整的市场经营模式，发挥各自竞争优势，形成合力，共同抵御市场风险的新型营销模式。
2．全过程、全方位加强存货资金的控制和管理
V公司对存货资金的控制和管理除了日常的预算管理，还坚持对存货资金进行全过程、全方位的控制和管理。
在物资采购阶段，通过推行招标议标的方式，降低物资采购成本；通过与分供方建立良好的合作关系，利用分供方库存，以及运用现代化的管理手段，对某些物品实行零库存管理；通过科学的预测分析，并结合集团公司生产经营特点，确定最佳存货采购次数和采购量。此外，为降低采购成本，V公司制定执行资金支付与价格联动制度，即资金支付与物资采购价格挂钩，通过保证货款的即时支付来降低采购价格。这种做法在短期内可能增加财务费用，但可降低采购成本，提高集团整体效益。
在生产管理阶段，与销售系统紧密配合，以销定产，产销结合，坚持按合同组织生产。集团公司统一对各生产工序特别是主体大规模流程化作业的组织协调，及各种资源的最优配置和有序调度，提高作业效率。对销售部门实行产成品库存量和应收账款的双重目标控制，销售部门利用遍布全国的营销网络优势以及精良的营销队伍，加强销售力度，最有效地将产品转化为现金回笼。
3．强化子公司资金运作过程管理
子公司成立之初，在资金管理方面存在不少问题：一是资金存量大，母子公司之间、子公司之间资金欠付的情况严重；二是资金使用效率不高，母子公司及子公司之间的资金都是无偿占用，与资金运作的市场化要求相悖。
为了理顺母子公司、子公司之间的债权债务关系，使子公司成为产权明晰、权责明确、自主经营的独立法人实体，V公司采取了核定铺底流动资金、统一内部贷款、建立综合评价系统等制度。
（1）采用核定铺底资金、收息等办法改变子公司无偿占用资金的状况，提高子公司资金的利用效率。在核定子公司的铺底流动资金时，既要扶持子公司，不使其背上额外的负担，又要强调资金使用效率，不能放任无偿占用资金。在考虑到各方面的情况后，达成一个合理的铺底资金额度，并采用定期核定、调整拨款力度、收取利息和加强考核等办法进行监督和间接控制。
（2）子公司在生产经营过程中，出现临时资金缺口时，可按规定向财务公司申请贷款。财务公司对各子（分）公司发放贷款坚持统一计划、择优发放、按期归还的原则，并执行差别利率，合理调节集团内部的资金流向，优化资金信贷结构。
（3）完善子公司的考核体系，引入综合评价系统。综合评价系统以工效挂钩和绩效评价方法为基础，坚持效率优先、兼顾公平、综合评价、层次管理的原则，建立综合评价系统的指标体系。
算账：以财务公司为载体的资金结算
随着集团母子公司体制的构建和完善，集团内各成员单位的交易都体现为法人之间的交易。V公司自2001年开始推行以财务公司为载体的资金结算中心制度。
V公司资金结算中心制度的一个显著特点，就是将结算中心设在集团财务公司内。这种以财务公司为载体的资金结算中心是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。它可以回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。以财务公司为载体的资金结算中心模式，其优势主要体现在：
（l）财务公司办理资金结算业务更有利于协调银行与银行、企业与银行之间的关系。由于受所属行业的限制及自身利益的影响，武钢在对外结算过程中发生问题时，银行难以进行协调。而财务公司的双重角色使它在与各银行的交往中更具超脱性和灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。
（2）财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的。外部商业银行办理资金结算还停留在传统的收付业务上，主要体现支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外，还具有协调和监督的职能。财务公司的协调职能主要体现在：按照集团公司的既定方针，主动协调结算中出现的拒付、延付、不执行结算制度等各种问题，尽职尽责地帮助协调、维护各方合法利益。财务公司还能够按集团公司的规定，监督约束参加资金结算各方的行为，严明结算纪律，维护正常的结算秩序。
成立资金结算中心后，集团各成员单位之间的结算以货币资金方式进行，对结算票据的审核更规范、结算规则更完备、结算纪律更严格。
（张平）
在母子公司体制建立的过程中，某（集团）公司（以V简称）在资金管理方面出现过一些难题：
1．如何解决好母公司资金集中管理与子公司独立运作的矛盾？如何处理好集团内部各成员问的利益关系？如何发挥集团整体资源优势？
2．如何将资金平衡与最优资本结构和资金成本问题有机结合起来？
3．集团内部单位具有相对独立的经济利益，拥有法人地位，内部银行制度如何改革，以满足法人主体之间资金结算的市场化需求？
此外，如何发挥集团财务公司的功能，使其更好地为集团企业服务也是管理的一个难点问题。事实证明，大型集团公司的资金管理应该形成一个完整的体系，它必须与企业的短期目标和长期战略相适应，并具有较强的调控能力和抗风险能力。
上述问题如果不能有效解决，将会制约集团公司的发展。结合自己的实际，V公司创建了集中式资金管理模式———“六结合”资金管理模式。
所谓“六结合”资金管理模式就是，集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用月标控制与过程管理相结合、集团成员单位资金结算与发挥财务公司金融功能相结合、高效利用外资与外汇风险控制相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合（简称“六结合”）的资金管理。其主要做法是：
管钱：集中管理、适度放权
在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理结合，才能发挥资金的最佳效用。
1．明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制
在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包活：
（l）重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。对于子公司超出集团外的对外投资或资本权益变动，按国有资本金财务管理规定，统一由集团母公司集中管理并上报国家政府管理部门。
（2）信贷集中管理。V公司实行信贷集中管理的方法是：凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由财务公司提供贷款支持。
（3）银行账户集中管理。
（4）收益分配集中管理。
为保证集团母公司集中式资金管理权限的实施，V公司实施控制的主要方式包括：
（1）通过董事会控制。母公司作为最大的出资者，子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。
（2）委派财务负责人。V公司母公司目前实行三种形式的财务委派：一是对二级单位或分公司，实行财务人员全员委派制；二是对全资子公司实行财务负责人委派制；三是对部分控股公司实行财务总监委派制。
（3）预算控制。首先是以最佳现金流量为核心建立一套资金管理指标体系；其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子（分）公司，并制定相应的激励约束制度。通过对预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。
（4）审计控制。集团公司对子（分）公司的审计控制主要体现在三个方面一是内部审计监督。集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。二是聘请会计师事务所审计。三是接受国务院派出监事会的检查。
2．赋予子公司适度资金自主管理权限
子公司作为独立法人，拥有生产经营自主权，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：
（1）限额内的投资权。除重大投资项目、对外投资或需集团母公司协调的项目外，生产经营中的维检修项目，子公司可自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理。
（2）部分采购自主权。在同等条件下，集团母公司可以要求子公司优先采购集团公司内部市场的物资，对于大宗采购物品，集团公司可以要求集中采购，以规模采购降低采购成本。
（3）日常资金收付调度管理权。子公司拥有日常的资金收付结算，现金流量控制，生产经营活动中的资金计划使用权限。
（4）与自主生产经营权相匹配的筹融资权。当子公司生产经营出现资金缺口，可报告母公司，并在母公司指导下，自主决定贷款种类、期限和利率水平。
上述集团母公司和子公司的资金管理权限，主要施行于集团母公司对全资子公司自主的资金管理权限。对于控股子公司而言，在资金管理权限上则有更多的自主管理权限，包括在设立账户、信贷、收益分配等方面都具有较大的自主权，集团母公司通过董事会对其实行间接控制。对于分公司而言，在资金管理上实行的是高度集中的管理模式。
筹资：有效平衡、结构优化
在资金筹集中，将资金的平衡工作纳入的全面V公司预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。资金缺口一旦确定，V公司即利用多种渠道、采取最有利的筹集方式，实施全方位的资金筹集。在资本结构优化方面，V公司重点是沿着一条主线，分两个层次、通过多个渠道实施的。一条主线是指在确定筹资方式上，坚持以企业净资产收益率的最大化为基本原则。一般根据金融市场资金供求状况决定的市场利率来调整企业资本结构。两个层次包括：第一个层次是总体资本结构的调整，即在企业总资本中权益资本与借入资本比例的调整；第二个层次是指权益资本和借入资本的内部结构调整。在权益资本结构的调整中，主要寻求筹资可能性与筹资成本的均衡。在借入资本结构调整中，一是通过筹资渠道和方式的正确选择降低筹资成本，二是控制债务融资的节奏，避免债务的集中到期以降低债务偿还压力。多个渠道是指在筹资过程中，注重建立稳定的筹资渠道，注重筹资种类结构的合理安排。
在优化V公司的债务结构方面，近年来V公司通过贷款置换，大幅度降低了债务成本。如通过贷款置换降低实际利率；在美元利率大幅度降低之后，以当期低利率的美元贷款置换以前高利率的美元贷款，从而降低贷款成本；以利率相对更低的债券替代金融机构贷款等，使企业债务中长、短期债务的结构以及本、外币债务的结构等得到调整和优化。
用钱：目标控制、过程管理
V公司对资金占用的控制，重点放在应收账款和存货资金的控制上，采取目标控制与过程管理相结合的方式，即集团公司对各二级单位和子（分）公司的资金占用制定下达预算目标，并通过对预算执行过程的跟踪、分析、考核以及各二级单位和子（分）公司的自主控制和管理，保证资金占用预算目标的实现。
1．加强应收账款余额控制，加速货款回笼 。为控制应收账款带来的财务风险，V公司采取的防范措施包括：
（1）集团公司成立专门的清欠机构，负责组织、协调公司各部门、各有欠款的子公司和二级公司的日常清欠工作。
（2）实施“先款后货”的销售结算政策，在对外销售中坚决实行不付款不签合同，没有合同不组织生产；不还欠款不签合同的政策，极大地加快了货款回笼。目前除以产顶进销售的产品外，不允许新的欠款产生，公司对各单位执行销售结算政策情况进行定期检查。
（3）加大老欠款的清收力度。针对欠款企业的不同情况，对老欠款采取签订还款协议、以物抵欠、法律清欠等灵活多样的方式进行清收；特别是较多采用法律清欠的形式。
（4）对于债务人为亏损企业，无力还款的情况，采取债务重组或兼并方式，直接接管企业，达到重振企业，减少损失的目的。
V公司在营销过程中创建了工商银信用管理模式，其主要内容是，银行为流通企业提供信贷资金，流通企业运用银行提供的信贷资金，与V公司签订购买钢材产品的购销合同，并以签订的购销合同作为质押物，V公司严格执行购销合同。以协议形式约定生产企业、经销商和银行三方的责任、权利和义务，达到共同开拓市场，最终形成利益共同体，实现“共赢”的目的。其实质就是把银行、经销商之间简单的信贷关系，生产企业和经销商之间单纯的买卖关系，衍变为三方共同构建市场，形成完整的市场经营模式，发挥各自竞争优势，形成合力，共同抵御市场风险的新型营销模式。
2．全过程、全方位加强存货资金的控制和管理
V公司对存货资金的控制和管理除了日常的预算管理，还坚持对存货资金进行全过程、全方位的控制和管理。
在物资采购阶段，通过推行招标议标的方式，降低物资采购成本；通过与分供方建立良好的合作关系，利用分供方库存，以及运用现代化的管理手段，对某些物品实行零库存管理；通过科学的预测分析，并结合集团公司生产经营特点，确定最佳存货采购次数和采购量。此外，为降低采购成本，V公司制定执行资金支付与价格联动制度，即资金支付与物资采购价格挂钩，通过保证货款的即时支付来降低采购价格。这种做法在短期内可能增加财务费用，但可降低采购成本，提高集团整体效益。
在生产管理阶段，与销售系统紧密配合，以销定产，产销结合，坚持按合同组织生产。集团公司统一对各生产工序特别是主体大规模流程化作业的组织协调，及各种资源的最优配置和有序调度，提高作业效率。对销售部门实行产成品库存量和应收账款的双重目标控制，销售部门利用遍布全国的营销网络优势以及精良的营销队伍，加强销售力度，最有效地将产品转化为现金回笼。
3．强化子公司资金运作过程管理
子公司成立之初，在资金管理方面存在不少问题：一是资金存量大，母子公司之间、子公司之间资金欠付的情况严重；二是资金使用效率不高，母子公司及子公司之间的资金都是无偿占用，与资金运作的市场化要求相悖。
为了理顺母子公司、子公司之间的债权债务关系，使子公司成为产权明晰、权责明确、自主经营的独立法人实体，V公司采取了核定铺底流动资金、统一内部贷款、建立综合评价系统等制度。
（1）采用核定铺底资金、收息等办法改变子公司无偿占用资金的状况，提高子公司资金的利用效率。在核定子公司的铺底流动资金时，既要扶持子公司，不使其背上额外的负担，又要强调资金使用效率，不能放任无偿占用资金。在考虑到各方面的情况后，达成一个合理的铺底资金额度，并采用定期核定、调整拨款力度、收取利息和加强考核等办法进行监督和间接控制。
（2）子公司在生产经营过程中，出现临时资金缺口时，可按规定向财务公司申请贷款。财务公司对各子（分）公司发放贷款坚持统一计划、择优发放、按期归还的原则，并执行差别利率，合理调节集团内部的资金流向，优化资金信贷结构。
（3）完善子公司的考核体系，引入综合评价系统。综合评价系统以工效挂钩和绩效评价方法为基础，坚持效率优先、兼顾公平、综合评价、层次管理的原则，建立综合评价系统的指标体系。
算账：以财务公司为载体的资金结算
随着集团母子公司体制的构建和完善，集团内各成员单位的交易都体现为法人之间的交易。V公司自2001年开始推行以财务公司为载体的资金结算中心制度。
V公司资金结算中心制度的一个显著特点，就是将结算中心设在集团财务公司内。这种以财务公司为载体的资金结算中心是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。它可以回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。以财务公司为载体的资金结算中心模式，其优势主要体现在：
（l）财务公司办理资金结算业务更有利于协调银行与银行、企业与银行之间的关系。由于受所属行业的限制及自身利益的影响，武钢在对外结算过程中发生问题时，银行难以进行协调。而财务公司的双重角色使它在与各银行的交往中更具超脱性和灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。
（2）财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的。外部商业银行办理资金结算还停留在传统的收付业务上，主要体现支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外，还具有协调和监督的职能。财务公司的协调职能主要体现在：按照集团公司的既定方针，主动协调结算中出现的拒付、延付、不执行结算制度等各种问题，尽职尽责地帮助协调、维护各方合法利益。财务公司还能够按集团公司的规定，监督约束参加资金结算各方的行为，严明结算纪律，维护正常的结算秩序。
成立资金结算中心后，集团各成员单位之间的结算以货币资金方式进行，对结算票据的审核更规范、结算规则更完备、结算纪律更严格。
（张平）
