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如何避免企业健忘症
2017/07/20 18:12:10 来源： 
企业可以死于战略，可以死于竞争，也可以死于政策，但有7成以上的企业却在经历辉煌以后无疾而终。曾经的成功并没有带来继续的成功，这其中最大的原因是他们患上了“企业健忘症”。
———瑞士SLM管理顾问公司戴唯·安德森
戴唯·安德森———来中国做了5年咨询师的瑞士老人。从1998年开始，安德森和他领导的SLM管理顾问公司，就在包括中国在内的15个发展中国家推广公司健忘症治疗，简单地说，就是帮助企业建立一种机制，来传承那些好的企业习惯和精神。在安德森看来，一个企业治疗健忘症的过程，就是企业效率大量提升的过程。安德森说：传统提高企业效率的办法是增加新的制度和条款，让工作在流程里留下痕迹，从而能够被测量和记录，我们有更好的办法，那就是让我们不再“忘记”。
轻度患者：要记得和工人恳谈
刚刚进入中国那两年，安德森和他的小组服务的基本都是外资跨国企业，直到有一天，他们接触了一家国内著名的客车生产企业（长实客车），是它坚定了安德森在中国推广企业效率和传承艺术的决心。安德森说：凝聚力是很多中国企业的真正命脉，但是，不需要轰轰烈烈的革命，缓慢的企业遗忘也能让企业灭亡，这也是很多企业无疾而终的原因。一个很小的例子可以证明这一点。20年来长实客车一直有个惯例，就是每年都会安排在任的领导和离退休员工座谈，倾听他们对企业的意见和建议，并询问他们的生活情况，这被称为恳谈会。简单的会议却拉近了这些曾经的技术骨干与企业的距离，毕竟没有人比他们更了解这个行业，更了解长实，更关心长实。当年订立这个制度的目的有两个：一是出于工会方面关心员工生活的考虑，另一个因素则是通过这种办法来稳定和控制这些人员，避免发生泄露企业机密或者为竞争对手提供帮助。随着企业高层的变换，人们开始还记得这两个原因，后来就当成惯例，忘记了这样做的目的。再后来，决策者减少了这种恳谈会的次数。最后，干脆把这个会议中断了。如果不是2003年4月丢掉了30个亿的大定单，或许人们再也不会提起恳谈会这件事情。2004年2月，长实客车开始和亚洲的其它几个客车生产企业争夺日本的双层城际客车业务，凭借优良的品质和口碑，长实原本胜利在望。4月中旬，日方以动力设施缺陷不足以承担该项目为理由，改为和韩国一家客车生产企业合作。长实惊诧不已。调查结果竟然说明：企业三年前离职的技术骨干，被聘到韩国客车企业，此次间接参与了竞标。而当初他曾经因为生活困难找过企业领导，没有得到解决才去的韩国。检讨会上，人们提起了恳谈会，小小的遗忘让近30亿的项目最终在2004年5月与长实失之交臂。
痕迹记录———中度患者的苦口良药
笔者问安德森：上面的案例看上去像是流程有问题，该做的事情没有做，如果完善记录制度，并且提高执行能力，是否就可以避免遗忘症了呢？安德森认真地摇摇头：如果真有这么简单，那遗忘症就不能成为一种企业疾病了！秘书有时候能帮助企业更彻底地遗忘，你的助理可以提醒你该去赶飞机了，却不能提示你该飞往哪里。长实客车的决策者期望：利用制度和记录制度来克服企业遗忘，把对的事情坚持做好。从2003年10月起，长实客车召开的每次会议，都进行详细的记录，然后逐级请领导签字，在公司相关部门分发存档，并由专门的人负责进度和流程控制，公司相信，健忘可以依靠制度根除。新制度带来的新问题是在两个月以后突显出来的，企业在堆积如山的会议记录和繁琐流程之下几乎瘫痪了。会议记录带来了更多的会议，本来很简单的事情变得越发复杂。比如：即使是设计方案打印这样的小事，如果发生延误，所有下游部门都要填写延误单，并逐级报请签字，超过半个工作日的，还有重新修改进程表……而这在以前，只需要设计部门打个电话给最紧要的最终环节---要见客户的公司副总，通知他比预定时间晚20分钟就可以了。虽然有些混乱，长实客车的高层还是觉得安心了很多，毕竟现在什么都不会忘记了，一切都可以找到痕迹，都有人在跟进度。虽然会议增加了一倍，管理人员膨胀了1/3，管理效率降低了，但总算不会再有遗憾。
制度抗药性---健忘症的骇客帝国
健忘的两难局面还是发生了。2004年7月，长实客车发现自己的技术人员平均年龄竟然都在40岁以上，技术队伍严重缺乏年轻的后备力量。过去的2年内，竟然没有一个新培养的技术人员进入公司中层。我们“忘记”了培养新人么？工作记录上每个月都写了这个内容，只是没有写在必须马上办理的栏目里。对于每事记录制度的争论开始了。经理人抱怨，如果所有的事情都不区分轻重缓急，就根本没有办法开展工作，分了轻重就一定会有取舍，有取舍就做不到均好。两年来一直在市场攻坚，疲于奔命地满足客户的要求，不调动精锐团队怎么行？但是如果这样做了就没有足够的力量来进行技术研发，更不要说教育培养新的技术骨干。在这种争论中，长实客车的管理者陷入了迷茫。安德森说：企业拥有者常说我让你做一件事情，不是说其他的就都不做了，要都做好。经理人则说：我必须把所有的事情进行排序，先做最紧要、最重要的。这种问题在所有的企业都存在，面对冰冷的工作细化，人们勾掉一项工作内容，就决不会再去想它，这给健忘症带来了“制度抗药性”。我们认为，治疗企业健忘症最好的办法，就是不要忘记“每个企业都有健忘症”！安德森最后说：这或许是最好的办法。
你的企业有“健忘症”吗？
如果你所在的公司有以下9项的4项，那么，你的企业患上了健忘症，超过6项，你本人也该去写辞职信，因为按照瑞士SLM公司的经验，这家公司每年要支付高昂的健忘成本。1.秘书来请示你：员工大会上的标语是写您前一个月的那句还是两周前那句？结果你告诉了他一句新的。2.当整理办公桌抽屉的时候，发现秘书很久前给你的会议记录，你惊奇地问：我们开过这个会吗？3.你是不是经常突然想起自己半年前布置给部门经理的一项任务，他现在还没给你回应。催他的时候，他说：正在做呢。4.这么重要的问题为什么现在才告诉我？说完这句话以后，你马上意识到，前几天就这个问题自己也是这么说的。5.在会议上，忽然有人提出了一个问题，但是其他人纷纷建议，结果你发现这个问题已经在半年前讨论过了。6.有个员工辞职了，你计算了一下，在他离开前的一个月里，你竟然和他单独累计沟通了36个小时。7.你问公司的部门经理：我们的5年计划是什么？他没答出来，你并没有埋怨他，因为他是新人，你的老员工都辞职了。8.有个助理被你辞退了，原因是他坚持说一直按照你的要求做事情，可是你觉得他什么都没干。9.太太建议家里请一个保姆，你习惯性地说：快，把这个好主意记下来。
（尹春洋）
企业可以死于战略，可以死于竞争，也可以死于政策，但有7成以上的企业却在经历辉煌以后无疾而终。曾经的成功并没有带来继续的成功，这其中最大的原因是他们患上了“企业健忘症”。
———瑞士SLM管理顾问公司戴唯·安德森
戴唯·安德森———来中国做了5年咨询师的瑞士老人。从1998年开始，安德森和他领导的SLM管理顾问公司，就在包括中国在内的15个发展中国家推广公司健忘症治疗，简单地说，就是帮助企业建立一种机制，来传承那些好的企业习惯和精神。在安德森看来，一个企业治疗健忘症的过程，就是企业效率大量提升的过程。安德森说：传统提高企业效率的办法是增加新的制度和条款，让工作在流程里留下痕迹，从而能够被测量和记录，我们有更好的办法，那就是让我们不再“忘记”。
轻度患者：要记得和工人恳谈
刚刚进入中国那两年，安德森和他的小组服务的基本都是外资跨国企业，直到有一天，他们接触了一家国内著名的客车生产企业（长实客车），是它坚定了安德森在中国推广企业效率和传承艺术的决心。安德森说：凝聚力是很多中国企业的真正命脉，但是，不需要轰轰烈烈的革命，缓慢的企业遗忘也能让企业灭亡，这也是很多企业无疾而终的原因。一个很小的例子可以证明这一点。20年来长实客车一直有个惯例，就是每年都会安排在任的领导和离退休员工座谈，倾听他们对企业的意见和建议，并询问他们的生活情况，这被称为恳谈会。简单的会议却拉近了这些曾经的技术骨干与企业的距离，毕竟没有人比他们更了解这个行业，更了解长实，更关心长实。当年订立这个制度的目的有两个：一是出于工会方面关心员工生活的考虑，另一个因素则是通过这种办法来稳定和控制这些人员，避免发生泄露企业机密或者为竞争对手提供帮助。随着企业高层的变换，人们开始还记得这两个原因，后来就当成惯例，忘记了这样做的目的。再后来，决策者减少了这种恳谈会的次数。最后，干脆把这个会议中断了。如果不是2003年4月丢掉了30个亿的大定单，或许人们再也不会提起恳谈会这件事情。2004年2月，长实客车开始和亚洲的其它几个客车生产企业争夺日本的双层城际客车业务，凭借优良的品质和口碑，长实原本胜利在望。4月中旬，日方以动力设施缺陷不足以承担该项目为理由，改为和韩国一家客车生产企业合作。长实惊诧不已。调查结果竟然说明：企业三年前离职的技术骨干，被聘到韩国客车企业，此次间接参与了竞标。而当初他曾经因为生活困难找过企业领导，没有得到解决才去的韩国。检讨会上，人们提起了恳谈会，小小的遗忘让近30亿的项目最终在2004年5月与长实失之交臂。
痕迹记录———中度患者的苦口良药
笔者问安德森：上面的案例看上去像是流程有问题，该做的事情没有做，如果完善记录制度，并且提高执行能力，是否就可以避免遗忘症了呢？安德森认真地摇摇头：如果真有这么简单，那遗忘症就不能成为一种企业疾病了！秘书有时候能帮助企业更彻底地遗忘，你的助理可以提醒你该去赶飞机了，却不能提示你该飞往哪里。长实客车的决策者期望：利用制度和记录制度来克服企业遗忘，把对的事情坚持做好。从2003年10月起，长实客车召开的每次会议，都进行详细的记录，然后逐级请领导签字，在公司相关部门分发存档，并由专门的人负责进度和流程控制，公司相信，健忘可以依靠制度根除。新制度带来的新问题是在两个月以后突显出来的，企业在堆积如山的会议记录和繁琐流程之下几乎瘫痪了。会议记录带来了更多的会议，本来很简单的事情变得越发复杂。比如：即使是设计方案打印这样的小事，如果发生延误，所有下游部门都要填写延误单，并逐级报请签字，超过半个工作日的，还有重新修改进程表……而这在以前，只需要设计部门打个电话给最紧要的最终环节---要见客户的公司副总，通知他比预定时间晚20分钟就可以了。虽然有些混乱，长实客车的高层还是觉得安心了很多，毕竟现在什么都不会忘记了，一切都可以找到痕迹，都有人在跟进度。虽然会议增加了一倍，管理人员膨胀了1/3，管理效率降低了，但总算不会再有遗憾。
制度抗药性---健忘症的骇客帝国
健忘的两难局面还是发生了。2004年7月，长实客车发现自己的技术人员平均年龄竟然都在40岁以上，技术队伍严重缺乏年轻的后备力量。过去的2年内，竟然没有一个新培养的技术人员进入公司中层。我们“忘记”了培养新人么？工作记录上每个月都写了这个内容，只是没有写在必须马上办理的栏目里。对于每事记录制度的争论开始了。经理人抱怨，如果所有的事情都不区分轻重缓急，就根本没有办法开展工作，分了轻重就一定会有取舍，有取舍就做不到均好。两年来一直在市场攻坚，疲于奔命地满足客户的要求，不调动精锐团队怎么行？但是如果这样做了就没有足够的力量来进行技术研发，更不要说教育培养新的技术骨干。在这种争论中，长实客车的管理者陷入了迷茫。安德森说：企业拥有者常说我让你做一件事情，不是说其他的就都不做了，要都做好。经理人则说：我必须把所有的事情进行排序，先做最紧要、最重要的。这种问题在所有的企业都存在，面对冰冷的工作细化，人们勾掉一项工作内容，就决不会再去想它，这给健忘症带来了“制度抗药性”。我们认为，治疗企业健忘症最好的办法，就是不要忘记“每个企业都有健忘症”！安德森最后说：这或许是最好的办法。
你的企业有“健忘症”吗？
如果你所在的公司有以下9项的4项，那么，你的企业患上了健忘症，超过6项，你本人也该去写辞职信，因为按照瑞士SLM公司的经验，这家公司每年要支付高昂的健忘成本。1.秘书来请示你：员工大会上的标语是写您前一个月的那句还是两周前那句？结果你告诉了他一句新的。2.当整理办公桌抽屉的时候，发现秘书很久前给你的会议记录，你惊奇地问：我们开过这个会吗？3.你是不是经常突然想起自己半年前布置给部门经理的一项任务，他现在还没给你回应。催他的时候，他说：正在做呢。4.这么重要的问题为什么现在才告诉我？说完这句话以后，你马上意识到，前几天就这个问题自己也是这么说的。5.在会议上，忽然有人提出了一个问题，但是其他人纷纷建议，结果你发现这个问题已经在半年前讨论过了。6.有个员工辞职了，你计算了一下，在他离开前的一个月里，你竟然和他单独累计沟通了36个小时。7.你问公司的部门经理：我们的5年计划是什么？他没答出来，你并没有埋怨他，因为他是新人，你的老员工都辞职了。8.有个助理被你辞退了，原因是他坚持说一直按照你的要求做事情，可是你觉得他什么都没干。9.太太建议家里请一个保姆，你习惯性地说：快，把这个好主意记下来。
（尹春洋）
