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网络购物增长与大型电器零售商转型
2017/07/20 18:28:19 来源： 
随着网络的普及和电子商务多项利好政策的出台，2010年以来，网络购物正在为众多消费者所青睐，成为一种新的消费习惯，我国网络购物规模分别以55%和69%的年增长率增长，极大地挤占了电器实体店的市场份额，传统电器零售商的市场优势地位正在丧失。在这样的大环境下，传统电器零售商积极转型电子商务，出现了“苏宁易购”、“国美在线”等网上商城。为更好地适应网络购物的日益增长，迎合消费习惯的变化，电器零售商仅仅转型网络销售是远远不够的，更应转型为零售制造商，介入生产，主导构建模块化生产供应链，通过商品的价格、质量、快速反应优势，形成线上线下市场合力，共同打造线上线下市场的零售商品牌。
一、网络购物吞噬电器零售商的市场份额，“渠道为王”转为“品牌为王”
2012年11月11日“光棍节”，天猫和淘宝网24小时的总销售额高达191亿元，创造了中国零售新纪录，也远超美国2012年“网购星期一”15亿美元交易额的水平。究其原因，促销低价是关键，包括派送优惠券、转微博赢红包、支付宝充值抢红包等预热宣传，以及当天的“对折＋包邮”大促销。再者，网络的日益普及，网上支付与物流系统的逐渐完善，使网络销售的渠道成本显著降低，线上成本低于线下成本，网购价格远低于实体店价格。消费者经过反复尝试，感觉网购更便宜，于是逐渐改变购买习惯，购买行为也就从线下转到线上。
2010年以来，网络购物规模确实增长很快。本文选择以连锁百强企业销售额为参照物来测度网络购物增长，尽管一些百强企业也开始进行网络销售，如苏宁易购2012年第三季度销售42.8亿元，但与2842.2亿元的网购规模相比仍然较小，并不影响网络销售与百强企业销售的比较。如表1所示，2010—2012年间，连锁百强企业的销售总额增幅不大，而网购规模却呈现出17%和23%的年增长率。
2012年的百强销售增幅为历年最低，并连续第二年慢于社会消费品零售总额的增长（2011年和2012年社会消费品零售总额的增长率分别为17.1%和 14.3%）。2012年的前三甲苏宁云商、百联集团、国美电器门店销售增幅均为负，较上年同期分别减少1.1%、8.2%和3.9%。2012年百强企业销售额占社会消费品零售总额的9.3%，低于2011年11%的水平。而2012年的电于商务交易额己经升至社会消费品零售总额的7%。表2反映了网络购物市场不同品类的市场份额分布，2010－2012年间，服装鞋帽箱包类、3C家电类、化妆品类商品的市场份额位居前三，其中3C家电类位居第二，2011年和 2012年的占比都在 18%左右。可以说，近三年国内销售的增长主要体现在网络购物市场，网络购物这种新的销售方式创造了需求，在一定程度上挤占了传统零售商的市场份额。
2012年8月15日，京东商城发起与苏宁电器、国美电器价格战的主要原因就在于，苏宁、国美实体店的大家电毛利率高达20%多，是苏宁、国美赚钱的主要品类，而京东商城大家电的毛利率只有几个百分点。并且随着网购规模的扩大，电商的运营费用逐渐降低，3C家电的线上价格优势更加明显，市场份额自然也会增加。此外，随着西部和中东部三、四线城市网购潜力的开发，以及移动互联网的发展，我国网络购物的发展空间依然很大。2011年我国网络购物市场交易规模占社会消费品零售总额的4.3%，规模较2010年增长了67.8%，2012年增速为66.2%，如果按照年均40%的增速计算，2015年网络购物将突破3万亿元，占社会消费品零售总额的10%，水涨船高，3C家电类商品的网购规模也会大幅增加。这也是本文研究大型电器零售商（主要销售3C家电类产品，如苏宁云商、国美电器等）转型的原因所在。
家电生产企业在一、二级市场主要的销售渠道是电器连锁零售商和网络渠道，网络销售规模的扩大，势必会削弱大型电器零售商的市场优势地位。同时，随着零售业规制的逐步完善，大型零售商基于市场优势地位的食利型赢利模式也走到了尽头。因为这种赢利模式并非通过为顾客提供良好的服务来扩大销售以赚取更多的进销差价，而是通过频繁促销来维持规模销售，通过压榨供应商来使之提供越来越高的中后台毛利（通道费），弱化了零售商的经营能力和竞争能力，并侵蚀供应商利润，影响其产品创新和持续创新能力。随之而来的是以苏宁云商、国美电器为代表的关键客户（Key Account，KA）渠道议价能力的下降与家电制造商地位的提升。尽管价格实惠和购物便捷正在改变消费习惯——从传统实体店转向网络购物，但网络购物也存在信息不对称、搜寻成本高以及无法通过实物进行感知等问题，以次充好的现象时有发生，于是消费者通过查看已经购买者的评价等方法，寻找合意的品牌，品牌成为消费者选择的有效“抓手”——品牌为王。在这种背景下，以苏宁和国美两家公司为代表的传统电器零售商不得不审时度势，重构赢利模式。
二、电器零售商线上线下并举，大力发展电子商务
面对网络购物的快速发展，2010年以来，大型电器零售商通行的做法是，积极发展电子商务网络零售，线上线下并举，希望通过自身网店销售的增加来弥补实体店销售的下降，维持线上线下总销售额不变，乃至上升。2012年位居连锁百强之首的苏宁云商和位居第三的国美电器极具代表性。
苏宁云商的网上销售平台是“苏宁易购”，苏宁要通过“苏宁易购”打造“第二个苏宁”。苏宁云商的发展目标是“沃尔玛＋亚马逊”。2010年初，苏宁易购正式上线，当年营业收入 20亿元。2011年营业收入59亿元，销售额位居网上销售第二，较2010年增长了近两倍，占苏宁总收入的5.61%。2012年，苏宁易购的保底目标是200亿元，力争实现300亿元。为此，苏宁易购配备了近两万人的技术团队、4000人的物流配送团队、近千人的销售队伍，并投入近百亿元在全国建设物流配送基地。当年实际销售183亿元，位居自主销售为主商家对顾客（B2C）市场的第二名（第一名是京东商城，占49.0%），所占市场份额达到13.6%（包含旗下的红孩子）。尽管并没有达到当年的预期目标，但并不影响苏宁长远目标的实现。苏宁的新十年战略规划宣称，2020年要成为万亿级企业，其中电子商务销售3000亿元，实体店销售3500亿元。
国美电器的电子商务始于 2010年11月对库巴网的收购，2011年4月20日，国美自有品牌电子商务运营平台——国美电器网上商城正式上线。2012年12月，国美对国美电器网上商城与库巴网两大电商平台进行整合，为加速全品类扩张，将国美电器网上商城正式更名为国美在线，专注于商家对顾客（B2C）业务；将库巴网以独立品牌转型为综合类吸引第三方商家入驻的开放平台（POP平台），全部产品完全由第三方发货。2012年，国美在线和库巴网在自主销售为主商家对顾客（B2C）市场的份额为3.6%，销售48亿元。尽管增长速度较快，但与苏宁的13.6%相比差距仍然较大。
网络购物发展的良好势头吸引了众多的电器零售商发力电子商务，电子商务的主要成本是信息化维护费用、物流和人工费用等，尤其是物流成本，与专业的商家对顾客（B2C）网站相比，这些电器零售巨头从事电子商务更具优势。一方面，众多的实体门店（2012年苏宁有1705家门店，国美有1685家门店），可以和线上商店共享高效的物流配送设施，摊薄物流成本；另一方面，巨大的实体店销售规模（2012年苏宁云商和国美电器的销售额分别为1240亿元和1175亿元），可以和线上商店形成更大的销售规模，增强与供应商谈判的话语权，具有足够强大的低价商品采购能力，而价格是众多消费者首选的关注对象；再者，通过网络购买家电类商品，除了价格和配送方面外，安装、售后服务也很关键，苏宁和国美自然也可惜助实体店己经形成的良好声誉，与实体店共享安装和售后服务队伍，吸引更多客户。
传统电器零售巨头从事电子商务的这些优势，无疑会使其在网络购物市场的份额快速上升，这也是网络购物市场规模仍会快速增长的原因之一。电器零售巨头投身网络市场本身无可厚非，零售本来就是服务，需要根据消费者的购物偏好不断调整经营策略。如上所述，消费者网络购物更为关注的是产品品牌，而传统市场的品牌变迁依次经历了产品层面→店铺层面→组织层面，也就是自有品牌→店铺品牌→零售商品牌。从2012年开始，网络购物市场由形成期步入成熟期。笔者认为，网络购物市场的品牌发展也会遵循传统市场品牌变迁的规律。这是因为，网络购物与传统市场购物唯一的区别就是信息网络技术的介入，消费购物面临的不确定性并没有发生变化，网络购物关注产品品牌也是顾客在众多商品中解决无从选择及产品信息不对称问题的便捷抓手。目前，网络购物仍然建立在传统的生产销售体系之上，只不过借助互联网提高了零售效率而已。电器零售巨头转型需要继续利用洞悉消费需求的优势，重构供应链，通过性价比形成网络市场的店铺品牌，吸引消费者来“苏宁易购”、“国美在线”购物，而不是去选择其他网络平台。此外，一定要深知“鼠标＋配送”享受不到实体店购物的体验和感受，网上购物不可能取代传统市场，应充分重视二者的差异性，互补，互通，共同发展线上线下市场。进一步，通过线上线下的巨大市场份额，整合供应链，线上线下同价，形成线上线下市场的零售商品牌，实现公司整体价值的最大化。可见，无论线上线下，电器零售商转型的关键在于如何优化供应链，如何纵向约束制造商。
三、零售制造商：构建模块化生产供应链
所谓零售制造商，是指零售商基于对关键资源的掌控，如销售网络渠道、终端销售平台等，汇集需求信息，形成产品概念，然后借助品牌规则、契约等约束制造商，促进其产品研发、快速制造，创造并满足多样化需求。线上线下需求越来越多样多变，现有生产方式己经无法低成本地快速满足了，笔者认为大型电器零售商应在技术比较成熟、难度一般的商品品类（如电脑、手机等）上，构建模块化生产供应链（如图1所示）。
1．电器零售商充当规则设计商和产品集成商，发现需求，产品集成
模块化是技术变迁和产业组织变革的重要趋势之一，已经在计算机产业、软件产业、汽车产业等广泛应用。根据产品的功能构成，模块化生产将产品划分为通用模块和专用模块，通用模块较多，专用模块较少，也就是尽可能采用相同的制造过程来实现规模经济。通用模块组成产品的基本框架，而专用模块突出产品的差异性。通用模块和专用模块集成，既可加快生产过程，快速反应，也可延迟满足定制要求或导致产品差异的临界点，实现柔性生产。因此，模块化生产既有大公司的规模，也有小公司的灵活，是实现大规模定制的有效途径。规则设计商负责模块划分，并制定模块之间的联系规则和模块检测标准。联系规则和检测标准是流转在系统内部的公开信息，与此对应，模块商内部还有隐藏信息，而产品集成商负责模块测试与集成。笔者认为，大型电器零售商可以胜任规则设计商和产品集成商的角色，构建电脑、手机等商品的模块化供应链，承担发现需求和产品集成的主导功能。
尽管消费主导已经上升为国家战略，即将实现消费主导的经济增长，信息网络技术也能使消费诉求得到更为便捷的表述，但消费者也常常会因找不到心仪的款式而迷失在海量商品中。电于商务网站太多了，商品太多了，不知道去哪里买才好，经常游览很久也无从下手。因此，电器零售商迫切需要转型深耕单品垂直领域，获得价格、质量和快速反应需求的优势，尽快形成零售商品牌，无论线上线下，都成为消费者购物的首选之地。其中最为关键的是收集汇聚需求信息，想顾客之所想。在线商城汇集需求要更为便捷一些，比如阿里巴巴集团的天猫网上商城于2012年9月提供液晶电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩、接口六个选项供顾客组合，根据100万网民的票选结果，推出了三款共计一万台定制电视。尽管其价格比相同配置的产品并没有低多少，却遭到了疯抢。2012年10月推出的“天猫预售”平台，预售价格取决于订购人数，人数越多价格越低，购买得越晚价格越贵，且实时变动。而淘宝网则于2012年8月上线“有求必应”平台，可以是消费者发起需求，企业竞标；也可以是消费者发布需求，然后聚集具有相同需求的其他消费者，共同发起合买。团购平台聚划算更是于2013年1月推出了大规模定制平台——聚定制。苏宁、国美等电器零售商也应借鉴这些成功的网络需求信息聚集方法，发挥网络平台的强项，辅之以实体店需求搜集的传统优势，实现线上线下需求信息的互补共融。
发现需求是电器零售商的强项，但其对生产却是外行，不过为了提高供应链效率，又需要掌控生产环节，那这个问题如何解决呢？笔者认为，电器零售商可以收购一家电脑或手机的代表性生产商并使之充当产品集成商。收购目的不是纵向一体化，只是让其进行产品集成。收购的目标生产商规模不一定很大，最好是中等规模，但要有技术优势，对产品有着深刻的理解，能够胜任产品模块划分、界面协调规则、模块检测标准的制定，能够使产品在市场上流行起来。尽管电器零售商能够便捷地获取需求信息，但也可能会由于所提供的产品备选项对需求挖掘得不够准确，或由于消费者的产品构想还不够清晰等原因，导致需求信息不是很准确。对于这种模糊的需求信息，需要与生产商沟通细化，根据产品开发的技术轨迹，一体化组织对不成熟产品的开发更具协调优势。如果收购了一家生产商，电器零售商在获得消费者对产品的大致想法后，其自身的集成商就可以将产品信息细化，制定模块化生产的系统信息，然后选择模块商生产。
2．基于标准开放和一定程度的知识共享，模块商背靠背进行产品创新，更好地契合需求
电器零售商采用虚拟生产模式，通过契约蓄存一定数量的模块商，以确保产能池的丰盈与模块商之间的有效竞争，对选中的模块商也仅利用其30%的产能，使得这些模块商既要重视电器零售商的业务，又不会对其产生依赖，还需要拥有其他客户，从而保持学习性和创新性。在这种模式下，电器零售商可以通过模块的分离、替代、删除、增加、归纳等模块化操作，来实现产品的差异化，快速灵活地应对需求的变化；模块商可通过服务众多的产品集成商，来实现规模经济。可见，模块化生产能够兼顾大公司的规模和小公司的灵活。
模块化生产方式并非万能，它更适合技术发展得比较成熟的产品，因为这种产品的模块划分、联系规则以及检测标准的制定相对更容易一些。在这种情况下，基于标准开放和一定程度的知识共享，通过实物期权的创新激励，背靠背竞争（拥有隐藏信息）的模块商可以不断完善模块性能。对于非剧烈变化的产品，模块化生产的主要优势是低成本和快速反应；对于剧烈变化的产品，如消费者不太满意现有产品，却又提不出新的明确要求时，电器零售商制定的系统信息就不可能很明确，此时模块化生产的开放式创新就能发挥更大的优势。正如西蒙基于有限理性的论断那样，模块化是处理复杂系统的一种方法。尽管同一模块的诸多模块商竞争可能存在重复投入的问题，但产生的选择权价值远远高于重复投入产生的成本。众多模块商的存在就是为了应对产品本身复杂、设计结果也存在高度不确定性的情况。电器零售商制定的接口、界面是不同模块商遵守的共同知识，而不同模块商还有自身的隐性知识，基于共同知识的隐性知识开发——开放式创新，其意义不仅仅在于降低生产成本，更是开放式获取知识和创新的一种方法。辅之以实物期权的创新激励，模块商无疑能使最终产品更符合甚至超越最初不甚明晰的产品描述，更契合电器零售商的心意和消费偏好。
3．电器零售商为模块商提供生产者服务，最大化供应链价值
电器零售商蓄存的产能池，一般使用80%，但对于选中的模块商，零售商需要利用自身优势提供一些重要的生产性服务，如原材料采购、信息共享、物流配送、金融支持等。尽管零售商与模块商之间没有产权隶属关系，但零售商的主导作用在两者之间形成了事实上的总部和分部关系，通过这些生产性服务的总部提供，实现总部规模经济，进而产生相对于其他经销商供应链的链式优势，因为产品竞争本质上就是供应链竞争。采购本来就是零售商的强项，无论是讨价还价能力，还是采购数量。承担原材料采购，不仅仅是为了降低成本，更主要的是要从源头上确保产品质量。流转于模块化生产网络的系统信息很好地解决了平时供销信息严重不对称的问题，避免了大量库存甚至销售不畅情况的出现。零售商为模块商提供物流服务，也仅仅是为了更好地发挥其物流设施的配送效率，或稍作投资扩能即可。更为重要的是，可借助电器零售商的大店信誉向银行申请贷款，尽可能为模块商提供金融支持。一方面，基于激励考虑，类似于风险投资，分次注资，优秀的才可能获得后续资金；另一方面，尽管模块商富余确实是必要的，但不断选择也会消耗成本，因而应重点培养一些模块商，形成较为稳定的模块商队伍。
四、结论与建议
通过对近三年网络购物规模和零售连锁百强企业销售规模进行分析比较发现，网络购物正在为众多消费者所青睐，成为一种新的消费习惯，传统电器零售商的市场优势地位正在丧失，鉴于此，传统电器零售商积极转型电子商务，出现了“苏宁易购”、“国美在线”等网上商城。笔者认为，为迎合消费习惯变化，仅仅转型网络销售是不够的，更为主要的是，电器零售商需要转型零售制造商，构筑模块化生产供应链，体现产品质量、价格和快速反应优势，形成零售商品牌。为此，电器零售商需要收购一家具有代表性的电器生产商，让其充当产品集成商，通过系统信息约束模块商，通过实物期权机制激励模块商，形成模块层面的规模经济，同时为模块商提供原料采购、物流、金融支持等生产性服务，形成总部规模经济。其目的就是形成零售商品牌，使消费者在购物时，无论线上线下都首选该电器零售商。
从零售商的赢利模式角度看，必须通过扩大自营比重提升赢利空间，场地出租仅仅是权宜之计。品牌授权、独家代理、产品买断、定制包销、自有品牌等体现了电器零售商的自主营销演进，但更为重要的是介入并主导手机、电脑等产品的生产过程，发展并做强零售商品牌。在这方面，凡客诚品已经先行一步，2012年占我国商家对顾客（B2C）市场份额的1.2%，它利用自己的平台推广自己的产品，是唯一的自主品牌平台。对政府而言，需要根据购物方式的变化，继续为零售商搭建公平竞争的舞台。比如，2012年我国电子商务规模己占到零售的7%，是否应对开网店的小店主征税，应如何对开网店的小店主征税，如何使线上企业执行统一尺度的法律标准呢？再如，家电下乡、以旧换新政策终止后，如何完善节能家电惠民政策，是否需要实施绿色节能家电下乡或以旧换新政策，以刺激电器厂商加大技术升级和研发投入，推动产品更新换代呢？(南京财经大学国际经贸学院 闫星宇)
随着网络的普及和电子商务多项利好政策的出台，2010年以来，网络购物正在为众多消费者所青睐，成为一种新的消费习惯，我国网络购物规模分别以55%和69%的年增长率增长，极大地挤占了电器实体店的市场份额，传统电器零售商的市场优势地位正在丧失。在这样的大环境下，传统电器零售商积极转型电子商务，出现了“苏宁易购”、“国美在线”等网上商城。为更好地适应网络购物的日益增长，迎合消费习惯的变化，电器零售商仅仅转型网络销售是远远不够的，更应转型为零售制造商，介入生产，主导构建模块化生产供应链，通过商品的价格、质量、快速反应优势，形成线上线下市场合力，共同打造线上线下市场的零售商品牌。
一、网络购物吞噬电器零售商的市场份额，“渠道为王”转为“品牌为王”
2012年11月11日“光棍节”，天猫和淘宝网24小时的总销售额高达191亿元，创造了中国零售新纪录，也远超美国2012年“网购星期一”15亿美元交易额的水平。究其原因，促销低价是关键，包括派送优惠券、转微博赢红包、支付宝充值抢红包等预热宣传，以及当天的“对折＋包邮”大促销。再者，网络的日益普及，网上支付与物流系统的逐渐完善，使网络销售的渠道成本显著降低，线上成本低于线下成本，网购价格远低于实体店价格。消费者经过反复尝试，感觉网购更便宜，于是逐渐改变购买习惯，购买行为也就从线下转到线上。
2010年以来，网络购物规模确实增长很快。本文选择以连锁百强企业销售额为参照物来测度网络购物增长，尽管一些百强企业也开始进行网络销售，如苏宁易购2012年第三季度销售42.8亿元，但与2842.2亿元的网购规模相比仍然较小，并不影响网络销售与百强企业销售的比较。如表1所示，2010—2012年间，连锁百强企业的销售总额增幅不大，而网购规模却呈现出17%和23%的年增长率。
2012年的百强销售增幅为历年最低，并连续第二年慢于社会消费品零售总额的增长（2011年和2012年社会消费品零售总额的增长率分别为17.1%和 14.3%）。2012年的前三甲苏宁云商、百联集团、国美电器门店销售增幅均为负，较上年同期分别减少1.1%、8.2%和3.9%。2012年百强企业销售额占社会消费品零售总额的9.3%，低于2011年11%的水平。而2012年的电于商务交易额己经升至社会消费品零售总额的7%。表2反映了网络购物市场不同品类的市场份额分布，2010－2012年间，服装鞋帽箱包类、3C家电类、化妆品类商品的市场份额位居前三，其中3C家电类位居第二，2011年和 2012年的占比都在 18%左右。可以说，近三年国内销售的增长主要体现在网络购物市场，网络购物这种新的销售方式创造了需求，在一定程度上挤占了传统零售商的市场份额。
2012年8月15日，京东商城发起与苏宁电器、国美电器价格战的主要原因就在于，苏宁、国美实体店的大家电毛利率高达20%多，是苏宁、国美赚钱的主要品类，而京东商城大家电的毛利率只有几个百分点。并且随着网购规模的扩大，电商的运营费用逐渐降低，3C家电的线上价格优势更加明显，市场份额自然也会增加。此外，随着西部和中东部三、四线城市网购潜力的开发，以及移动互联网的发展，我国网络购物的发展空间依然很大。2011年我国网络购物市场交易规模占社会消费品零售总额的4.3%，规模较2010年增长了67.8%，2012年增速为66.2%，如果按照年均40%的增速计算，2015年网络购物将突破3万亿元，占社会消费品零售总额的10%，水涨船高，3C家电类商品的网购规模也会大幅增加。这也是本文研究大型电器零售商（主要销售3C家电类产品，如苏宁云商、国美电器等）转型的原因所在。
家电生产企业在一、二级市场主要的销售渠道是电器连锁零售商和网络渠道，网络销售规模的扩大，势必会削弱大型电器零售商的市场优势地位。同时，随着零售业规制的逐步完善，大型零售商基于市场优势地位的食利型赢利模式也走到了尽头。因为这种赢利模式并非通过为顾客提供良好的服务来扩大销售以赚取更多的进销差价，而是通过频繁促销来维持规模销售，通过压榨供应商来使之提供越来越高的中后台毛利（通道费），弱化了零售商的经营能力和竞争能力，并侵蚀供应商利润，影响其产品创新和持续创新能力。随之而来的是以苏宁云商、国美电器为代表的关键客户（Key Account，KA）渠道议价能力的下降与家电制造商地位的提升。尽管价格实惠和购物便捷正在改变消费习惯——从传统实体店转向网络购物，但网络购物也存在信息不对称、搜寻成本高以及无法通过实物进行感知等问题，以次充好的现象时有发生，于是消费者通过查看已经购买者的评价等方法，寻找合意的品牌，品牌成为消费者选择的有效“抓手”——品牌为王。在这种背景下，以苏宁和国美两家公司为代表的传统电器零售商不得不审时度势，重构赢利模式。
二、电器零售商线上线下并举，大力发展电子商务
面对网络购物的快速发展，2010年以来，大型电器零售商通行的做法是，积极发展电子商务网络零售，线上线下并举，希望通过自身网店销售的增加来弥补实体店销售的下降，维持线上线下总销售额不变，乃至上升。2012年位居连锁百强之首的苏宁云商和位居第三的国美电器极具代表性。
苏宁云商的网上销售平台是“苏宁易购”，苏宁要通过“苏宁易购”打造“第二个苏宁”。苏宁云商的发展目标是“沃尔玛＋亚马逊”。2010年初，苏宁易购正式上线，当年营业收入 20亿元。2011年营业收入59亿元，销售额位居网上销售第二，较2010年增长了近两倍，占苏宁总收入的5.61%。2012年，苏宁易购的保底目标是200亿元，力争实现300亿元。为此，苏宁易购配备了近两万人的技术团队、4000人的物流配送团队、近千人的销售队伍，并投入近百亿元在全国建设物流配送基地。当年实际销售183亿元，位居自主销售为主商家对顾客（B2C）市场的第二名（第一名是京东商城，占49.0%），所占市场份额达到13.6%（包含旗下的红孩子）。尽管并没有达到当年的预期目标，但并不影响苏宁长远目标的实现。苏宁的新十年战略规划宣称，2020年要成为万亿级企业，其中电子商务销售3000亿元，实体店销售3500亿元。
国美电器的电子商务始于 2010年11月对库巴网的收购，2011年4月20日，国美自有品牌电子商务运营平台——国美电器网上商城正式上线。2012年12月，国美对国美电器网上商城与库巴网两大电商平台进行整合，为加速全品类扩张，将国美电器网上商城正式更名为国美在线，专注于商家对顾客（B2C）业务；将库巴网以独立品牌转型为综合类吸引第三方商家入驻的开放平台（POP平台），全部产品完全由第三方发货。2012年，国美在线和库巴网在自主销售为主商家对顾客（B2C）市场的份额为3.6%，销售48亿元。尽管增长速度较快，但与苏宁的13.6%相比差距仍然较大。
网络购物发展的良好势头吸引了众多的电器零售商发力电子商务，电子商务的主要成本是信息化维护费用、物流和人工费用等，尤其是物流成本，与专业的商家对顾客（B2C）网站相比，这些电器零售巨头从事电子商务更具优势。一方面，众多的实体门店（2012年苏宁有1705家门店，国美有1685家门店），可以和线上商店共享高效的物流配送设施，摊薄物流成本；另一方面，巨大的实体店销售规模（2012年苏宁云商和国美电器的销售额分别为1240亿元和1175亿元），可以和线上商店形成更大的销售规模，增强与供应商谈判的话语权，具有足够强大的低价商品采购能力，而价格是众多消费者首选的关注对象；再者，通过网络购买家电类商品，除了价格和配送方面外，安装、售后服务也很关键，苏宁和国美自然也可惜助实体店己经形成的良好声誉，与实体店共享安装和售后服务队伍，吸引更多客户。
传统电器零售巨头从事电子商务的这些优势，无疑会使其在网络购物市场的份额快速上升，这也是网络购物市场规模仍会快速增长的原因之一。电器零售巨头投身网络市场本身无可厚非，零售本来就是服务，需要根据消费者的购物偏好不断调整经营策略。如上所述，消费者网络购物更为关注的是产品品牌，而传统市场的品牌变迁依次经历了产品层面→店铺层面→组织层面，也就是自有品牌→店铺品牌→零售商品牌。从2012年开始，网络购物市场由形成期步入成熟期。笔者认为，网络购物市场的品牌发展也会遵循传统市场品牌变迁的规律。这是因为，网络购物与传统市场购物唯一的区别就是信息网络技术的介入，消费购物面临的不确定性并没有发生变化，网络购物关注产品品牌也是顾客在众多商品中解决无从选择及产品信息不对称问题的便捷抓手。目前，网络购物仍然建立在传统的生产销售体系之上，只不过借助互联网提高了零售效率而已。电器零售巨头转型需要继续利用洞悉消费需求的优势，重构供应链，通过性价比形成网络市场的店铺品牌，吸引消费者来“苏宁易购”、“国美在线”购物，而不是去选择其他网络平台。此外，一定要深知“鼠标＋配送”享受不到实体店购物的体验和感受，网上购物不可能取代传统市场，应充分重视二者的差异性，互补，互通，共同发展线上线下市场。进一步，通过线上线下的巨大市场份额，整合供应链，线上线下同价，形成线上线下市场的零售商品牌，实现公司整体价值的最大化。可见，无论线上线下，电器零售商转型的关键在于如何优化供应链，如何纵向约束制造商。
三、零售制造商：构建模块化生产供应链
所谓零售制造商，是指零售商基于对关键资源的掌控，如销售网络渠道、终端销售平台等，汇集需求信息，形成产品概念，然后借助品牌规则、契约等约束制造商，促进其产品研发、快速制造，创造并满足多样化需求。线上线下需求越来越多样多变，现有生产方式己经无法低成本地快速满足了，笔者认为大型电器零售商应在技术比较成熟、难度一般的商品品类（如电脑、手机等）上，构建模块化生产供应链（如图1所示）。
1．电器零售商充当规则设计商和产品集成商，发现需求，产品集成
模块化是技术变迁和产业组织变革的重要趋势之一，已经在计算机产业、软件产业、汽车产业等广泛应用。根据产品的功能构成，模块化生产将产品划分为通用模块和专用模块，通用模块较多，专用模块较少，也就是尽可能采用相同的制造过程来实现规模经济。通用模块组成产品的基本框架，而专用模块突出产品的差异性。通用模块和专用模块集成，既可加快生产过程，快速反应，也可延迟满足定制要求或导致产品差异的临界点，实现柔性生产。因此，模块化生产既有大公司的规模，也有小公司的灵活，是实现大规模定制的有效途径。规则设计商负责模块划分，并制定模块之间的联系规则和模块检测标准。联系规则和检测标准是流转在系统内部的公开信息，与此对应，模块商内部还有隐藏信息，而产品集成商负责模块测试与集成。笔者认为，大型电器零售商可以胜任规则设计商和产品集成商的角色，构建电脑、手机等商品的模块化供应链，承担发现需求和产品集成的主导功能。
尽管消费主导已经上升为国家战略，即将实现消费主导的经济增长，信息网络技术也能使消费诉求得到更为便捷的表述，但消费者也常常会因找不到心仪的款式而迷失在海量商品中。电于商务网站太多了，商品太多了，不知道去哪里买才好，经常游览很久也无从下手。因此，电器零售商迫切需要转型深耕单品垂直领域，获得价格、质量和快速反应需求的优势，尽快形成零售商品牌，无论线上线下，都成为消费者购物的首选之地。其中最为关键的是收集汇聚需求信息，想顾客之所想。在线商城汇集需求要更为便捷一些，比如阿里巴巴集团的天猫网上商城于2012年9月提供液晶电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩、接口六个选项供顾客组合，根据100万网民的票选结果，推出了三款共计一万台定制电视。尽管其价格比相同配置的产品并没有低多少，却遭到了疯抢。2012年10月推出的“天猫预售”平台，预售价格取决于订购人数，人数越多价格越低，购买得越晚价格越贵，且实时变动。而淘宝网则于2012年8月上线“有求必应”平台，可以是消费者发起需求，企业竞标；也可以是消费者发布需求，然后聚集具有相同需求的其他消费者，共同发起合买。团购平台聚划算更是于2013年1月推出了大规模定制平台——聚定制。苏宁、国美等电器零售商也应借鉴这些成功的网络需求信息聚集方法，发挥网络平台的强项，辅之以实体店需求搜集的传统优势，实现线上线下需求信息的互补共融。
发现需求是电器零售商的强项，但其对生产却是外行，不过为了提高供应链效率，又需要掌控生产环节，那这个问题如何解决呢？笔者认为，电器零售商可以收购一家电脑或手机的代表性生产商并使之充当产品集成商。收购目的不是纵向一体化，只是让其进行产品集成。收购的目标生产商规模不一定很大，最好是中等规模，但要有技术优势，对产品有着深刻的理解，能够胜任产品模块划分、界面协调规则、模块检测标准的制定，能够使产品在市场上流行起来。尽管电器零售商能够便捷地获取需求信息，但也可能会由于所提供的产品备选项对需求挖掘得不够准确，或由于消费者的产品构想还不够清晰等原因，导致需求信息不是很准确。对于这种模糊的需求信息，需要与生产商沟通细化，根据产品开发的技术轨迹，一体化组织对不成熟产品的开发更具协调优势。如果收购了一家生产商，电器零售商在获得消费者对产品的大致想法后，其自身的集成商就可以将产品信息细化，制定模块化生产的系统信息，然后选择模块商生产。
2．基于标准开放和一定程度的知识共享，模块商背靠背进行产品创新，更好地契合需求
电器零售商采用虚拟生产模式，通过契约蓄存一定数量的模块商，以确保产能池的丰盈与模块商之间的有效竞争，对选中的模块商也仅利用其30%的产能，使得这些模块商既要重视电器零售商的业务，又不会对其产生依赖，还需要拥有其他客户，从而保持学习性和创新性。在这种模式下，电器零售商可以通过模块的分离、替代、删除、增加、归纳等模块化操作，来实现产品的差异化，快速灵活地应对需求的变化；模块商可通过服务众多的产品集成商，来实现规模经济。可见，模块化生产能够兼顾大公司的规模和小公司的灵活。
模块化生产方式并非万能，它更适合技术发展得比较成熟的产品，因为这种产品的模块划分、联系规则以及检测标准的制定相对更容易一些。在这种情况下，基于标准开放和一定程度的知识共享，通过实物期权的创新激励，背靠背竞争（拥有隐藏信息）的模块商可以不断完善模块性能。对于非剧烈变化的产品，模块化生产的主要优势是低成本和快速反应；对于剧烈变化的产品，如消费者不太满意现有产品，却又提不出新的明确要求时，电器零售商制定的系统信息就不可能很明确，此时模块化生产的开放式创新就能发挥更大的优势。正如西蒙基于有限理性的论断那样，模块化是处理复杂系统的一种方法。尽管同一模块的诸多模块商竞争可能存在重复投入的问题，但产生的选择权价值远远高于重复投入产生的成本。众多模块商的存在就是为了应对产品本身复杂、设计结果也存在高度不确定性的情况。电器零售商制定的接口、界面是不同模块商遵守的共同知识，而不同模块商还有自身的隐性知识，基于共同知识的隐性知识开发——开放式创新，其意义不仅仅在于降低生产成本，更是开放式获取知识和创新的一种方法。辅之以实物期权的创新激励，模块商无疑能使最终产品更符合甚至超越最初不甚明晰的产品描述，更契合电器零售商的心意和消费偏好。
3．电器零售商为模块商提供生产者服务，最大化供应链价值
电器零售商蓄存的产能池，一般使用80%，但对于选中的模块商，零售商需要利用自身优势提供一些重要的生产性服务，如原材料采购、信息共享、物流配送、金融支持等。尽管零售商与模块商之间没有产权隶属关系，但零售商的主导作用在两者之间形成了事实上的总部和分部关系，通过这些生产性服务的总部提供，实现总部规模经济，进而产生相对于其他经销商供应链的链式优势，因为产品竞争本质上就是供应链竞争。采购本来就是零售商的强项，无论是讨价还价能力，还是采购数量。承担原材料采购，不仅仅是为了降低成本，更主要的是要从源头上确保产品质量。流转于模块化生产网络的系统信息很好地解决了平时供销信息严重不对称的问题，避免了大量库存甚至销售不畅情况的出现。零售商为模块商提供物流服务，也仅仅是为了更好地发挥其物流设施的配送效率，或稍作投资扩能即可。更为重要的是，可借助电器零售商的大店信誉向银行申请贷款，尽可能为模块商提供金融支持。一方面，基于激励考虑，类似于风险投资，分次注资，优秀的才可能获得后续资金；另一方面，尽管模块商富余确实是必要的，但不断选择也会消耗成本，因而应重点培养一些模块商，形成较为稳定的模块商队伍。
四、结论与建议
通过对近三年网络购物规模和零售连锁百强企业销售规模进行分析比较发现，网络购物正在为众多消费者所青睐，成为一种新的消费习惯，传统电器零售商的市场优势地位正在丧失，鉴于此，传统电器零售商积极转型电子商务，出现了“苏宁易购”、“国美在线”等网上商城。笔者认为，为迎合消费习惯变化，仅仅转型网络销售是不够的，更为主要的是，电器零售商需要转型零售制造商，构筑模块化生产供应链，体现产品质量、价格和快速反应优势，形成零售商品牌。为此，电器零售商需要收购一家具有代表性的电器生产商，让其充当产品集成商，通过系统信息约束模块商，通过实物期权机制激励模块商，形成模块层面的规模经济，同时为模块商提供原料采购、物流、金融支持等生产性服务，形成总部规模经济。其目的就是形成零售商品牌，使消费者在购物时，无论线上线下都首选该电器零售商。
从零售商的赢利模式角度看，必须通过扩大自营比重提升赢利空间，场地出租仅仅是权宜之计。品牌授权、独家代理、产品买断、定制包销、自有品牌等体现了电器零售商的自主营销演进，但更为重要的是介入并主导手机、电脑等产品的生产过程，发展并做强零售商品牌。在这方面，凡客诚品已经先行一步，2012年占我国商家对顾客（B2C）市场份额的1.2%，它利用自己的平台推广自己的产品，是唯一的自主品牌平台。对政府而言，需要根据购物方式的变化，继续为零售商搭建公平竞争的舞台。比如，2012年我国电子商务规模己占到零售的7%，是否应对开网店的小店主征税，应如何对开网店的小店主征税，如何使线上企业执行统一尺度的法律标准呢？再如，家电下乡、以旧换新政策终止后，如何完善节能家电惠民政策，是否需要实施绿色节能家电下乡或以旧换新政策，以刺激电器厂商加大技术升级和研发投入，推动产品更新换代呢？(南京财经大学国际经贸学院 闫星宇)
