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不缺人才的中国企业到底缺什么
2017/07/25 13:24:29 来源： 
最近刚刚在北京结束的财富论坛上，世界级名牌企业如日本索尼的总裁，美国沃尔玛的总裁，通用汽车的总裁，德国宝马的总裁，韩国三星电子总裁等，都在不同的场合对亚洲特别是中国新兴企业的科技创新能力表现出高度的希望和乐观，认为当今世界的前途在创新，而亚洲独特的技术和创新能力，特别是中国企业表现出巨大的潜力，将会加速把世界从工业时代带入信息时代。但遗憾的是，会上没有人能够深入地讨论，为什么在美国、欧洲、日本、韩国甚至印度，众多的高科技企业规模不断壮大，很快步入世界级企业(比如印度的infosys)，而许多中国的创新企业仅仅是昙花一现，刚过初级阶段就夭折了。
有人讲，造成以上现象的根本原因在于中国企业人才的贫乏。优秀人才是企业经营的成功之本，但实际上，众多的中国大型国有企业和中小型创新企业并不像想象中那样缺乏人才。在北京中关村一带，据说就有50多万受过高等教育的IT大军。在北京、上海等主要城市，流动着大批在海外接受过教育的“ 海归”或“ 海待”人员。到许多有名气的国有或民营企业里走一圈，经常可以看到有着硕士甚至博士头衔的经理人员。中国人的创新精神、勤奋态度、智商情商、学习能力也不比外国人差。
与世界级企业的成功经验相比，中国企业的问题在于，许多人才没有得到合适的使用，能力发挥有限，人才流失现象严重。中国最为缺乏的并不是人才，而是识别、挖掘、培养、激励和发展人才的政府政策、治理结构、文化理念和激励机制。在这些领域里，中国企业和世界级企业之间存在不少差距。
政府政策: 西方企业多年来发展和培育企业人才的一个重要的成功因素是受到了国家宪法关于私有财产的规定，劳工基本大法、国外人才引入和国内人才流动的法律条文，以及小学、中学、专科、大学完善的教育体系的保障。美国在20世纪初还是一个“ 适者生存”的社会，政府在劳资问题上采用自由主义的态度，不予以干涉。1920年代的经济危机使劳资形势发生变化，美国第一部国家劳工大法(NLRA)出自1935年，首次承认工会的作用，允许工会与管理层就工资福利问题谈判，并提出保障劳动者权益和企业人才流动的规定。随着市场经济的不断深入，特别是1960年代保护民权运动中，美国政府提出了一系列的法律规定，限制人才招聘中的性别和年龄歧视问题，主张男女同工同酬，并制订了保障劳动者工作安全的措施。在吸引人才方面，美国国会和移民局对国际特殊人才也有一系列的优惠条件。战后的德国政府在人才培育上也提出了一系列规定和政策，支持企业建立董事会和监事会，与企业合作推动实施企业“ 学徒”制度，并制订鼓励长期就业的政策，提倡企业的社会责任感。
中国市场经济的发展只有20年的时间，国家在鼓励并支持培养引进各类专业人才、提高中国企业人力资本的综合素质和水平、保障人才的基本权益、提供企业间人才的流动机制、推动国企人才选拔淘汰机制、教育制度的全面改革、协助企业建立科学的治理结构等等领域还有很多的事要做。
治理结构：当美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇2004年在中国大饭店对着1000多名充满崇拜眼光的中国企业家讲述领导力的秘诀时，许多中国听众对韦尔奇的兴奋点和关注点集中在他的个人成长史：个性、特征、脾气、性情、爱好。因为中国人历来崇拜英雄，认为英雄创造历史。李嘉诚、刘永好、张瑞敏、柳传志，不都是依赖个人的努力、智慧和才能创造了企业的辉煌吗？但认真研究过通用电气百年经营历史的人都知道，通用的成功关键在于它的选人、用人的机制。通用董事会多年来有一套完整的公司治理体系，对最高执行官的选拔、培养、理念素质、激励机制、战略方向，都有系列的做法和规定。通用的历史说明，制度的健全和完善是通用电气培养出众多管理大师的诀窍，这也是为什么《从优秀到卓越》一书中明确指出通过制度培养卓越领导人才是通用电气的核心竞争力，杰克·韦尔奇仅是通用多年来培育出的无数个卓越的总裁之一。在美国财富500强中，直接从通用招聘的CEO高达30多人。这就是制度的力量。同样，IBM在1990年代初期变革的历史说明，当企业面临重大危机时，一个健全、公正、有责任心的董事会选择郭世纳担任总裁，是极为英明并具有历史意义的决策。10年后的今天，IBM在从制造业向服务业战略转型中比同行企业快了一大步，其持续上升的业绩和稳定的股价，也为公司改革战略决策做出肯定的答案。
今天中国企业在发展问题上最大的瓶颈，恐怕就是缺乏一个公正、开明而负责的公司治理结构以选拔最优秀的关键人才。不但国有企业，民营企业、事业单位、医院、学校都存在这个问题。第一把手的任命往往来自上级，没有客观公正选人标准，企业内部人浮于事、人才浪费的现象比比皆是。试想，这样的企业怎么能与世界500强竞争呢？
文化理念：美国畅销书《基业常青》在后记中对“ 应该从何做起”才能成为“ 高瞻远瞩”公司给出的第一条建议，就是确定企业的“ 核心理念”和“ 核心价值体系”，且这些理念和体系必须经得起时间的考验。1999年哈佛商学院在美国大公司做的一次调研同样表明，企业文化是美国企业在过去10年中对企业经营效率影响最为重要的因素。麦肯锡咨询公司在20世纪末期对13000名经理以及27家公司案例做的调研，第一个结论就是企业要发展、培养人才，首先必须有一个清晰的人才理念(talent mindset)。这种热情追逐人才、积极培育人才并以制度留住人才的理念，对企业的总裁来讲是一种不可动摇的重要使命，是公司上层领导的首要任务，不可能下放到基层人力资源部门去完成。
众多的中国企业至今还没能建立一种真诚坦诚、以人为本的文化理念。很多民营企业的总裁有勇气，有胆识，嗅觉敏感，灵活性强，但未能摆脱掉中国封建社会所遗留下来的行为方式，没有一套发展、培养、逗留人才的国际化人才战略，任人唯亲，顺我者昌，重视血缘，留恋亲情。在实践中，不少中国企业的总裁还运用“ 厚黑学”以及中国历史中的帝王心术、阴谋诡计去对付员工，欺骗顾客，打倒竞争对手，造成企业内部分崩离析，大量优秀员工离职。
激励机制：建立逗留、培养人才的激励机制是企业培养逗留人才的重要条件。1993年，当IBM公司挑选郭世纳去重建IBM的辉煌时，IBM董事会不仅给予新总裁繁重的工作压力和巨大的心理挑战，而且还提供了令人心颤的巨额薪酬激励。据报道，郭一年的薪酬加期权、福利可高达千万美元。
翰威特公司最近从78家中外企业中评选出的2005年中国十家最佳雇主中没有一家是中国本土企业，很值得我们深思。其中重要原因之一，就是众多的中国企业尚未能建立一种培养人才逗留人才的激励机制。翰威特的调查结果表明，中国10家最佳雇主具有几个基本特征：坚持推行以激发员工展现自我卓越的绩效文化理念与实践；通过不同管理途径，使员工感受到他们的个人价值得到公司认可；全面应用有利于公司长期回报与持久发展的管理理念和行为。调查显示，在“ 最佳雇主”企业中，86%的员工认为，“我不会轻易离开这家公司”；62%的员工表示，“我几乎没有考虑过离开这家公司”；65%的员工选择，“在公司我拥有良好的职业发展机会”。翰威特广州分公司总经理张倍之提供的信息表明，中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司则只有50%。
相比之下，2003年北大国际MBA与美国光辉国际对300多名高管人员的调查中惊人地发现，被调查者中的52%表示在今后的两年中将离开公司，到其他企业谋求发展。离职最重要的原因是：企业只知道使用人，而没有建立经理职业发展规划(80%)，企业未能建立有效的绩效评估系统(68%)，企业管理激励机制不建全(65%)，企业只有进入机制，没有退出机制(57%), 企业没有独特的企业文化(54%)。
当然，也有一些中国公司高度认识到了人才激励机制对于企业的战略性意义，并通过向欧美卓越企业的学习和自己的创造，形成了一套有效的机制。华为公司早在1990年代就坚持以人为本的原则，重视人才，挖掘人才，激励人才。通过持续的人力资源教育培训系统，发掘每个人的潜力，使每个华为人在工作中不断增加人力资本的价值。为了占领市场，华为提出“ 高效率，高压力，高工资”的三高政策，极大地激励了一批大学毕业生为公司、为个人拼命地制造财富。今天的华为之所以能够在全球迅速发展扩张，与公司多年来不断完善的激励文化和薪酬体制有直接关系。
综上所述，当前中国企业急缺的并不是人才，而是支持招聘、挖掘、培养、激励和发展人才的政府政策、公司治理结构、文化理念和激励机制。要想赶超世界级名牌企业，中国不同类型企业的高层领导，特别是企业的一把手，必须在文化领域进行深刻反思，继承文化遗产，抛弃文化糟粕，提高自己个人的综合素质、知识层次和判断能力，建立一个能够激发、燃烧员工工作热情的企业文化，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系。
最近刚刚在北京结束的财富论坛上，世界级名牌企业如日本索尼的总裁，美国沃尔玛的总裁，通用汽车的总裁，德国宝马的总裁，韩国三星电子总裁等，都在不同的场合对亚洲特别是中国新兴企业的科技创新能力表现出高度的希望和乐观，认为当今世界的前途在创新，而亚洲独特的技术和创新能力，特别是中国企业表现出巨大的潜力，将会加速把世界从工业时代带入信息时代。但遗憾的是，会上没有人能够深入地讨论，为什么在美国、欧洲、日本、韩国甚至印度，众多的高科技企业规模不断壮大，很快步入世界级企业(比如印度的infosys)，而许多中国的创新企业仅仅是昙花一现，刚过初级阶段就夭折了。
有人讲，造成以上现象的根本原因在于中国企业人才的贫乏。优秀人才是企业经营的成功之本，但实际上，众多的中国大型国有企业和中小型创新企业并不像想象中那样缺乏人才。在北京中关村一带，据说就有50多万受过高等教育的IT大军。在北京、上海等主要城市，流动着大批在海外接受过教育的“ 海归”或“ 海待”人员。到许多有名气的国有或民营企业里走一圈，经常可以看到有着硕士甚至博士头衔的经理人员。中国人的创新精神、勤奋态度、智商情商、学习能力也不比外国人差。
与世界级企业的成功经验相比，中国企业的问题在于，许多人才没有得到合适的使用，能力发挥有限，人才流失现象严重。中国最为缺乏的并不是人才，而是识别、挖掘、培养、激励和发展人才的政府政策、治理结构、文化理念和激励机制。在这些领域里，中国企业和世界级企业之间存在不少差距。
政府政策: 西方企业多年来发展和培育企业人才的一个重要的成功因素是受到了国家宪法关于私有财产的规定，劳工基本大法、国外人才引入和国内人才流动的法律条文，以及小学、中学、专科、大学完善的教育体系的保障。美国在20世纪初还是一个“ 适者生存”的社会，政府在劳资问题上采用自由主义的态度，不予以干涉。1920年代的经济危机使劳资形势发生变化，美国第一部国家劳工大法(NLRA)出自1935年，首次承认工会的作用，允许工会与管理层就工资福利问题谈判，并提出保障劳动者权益和企业人才流动的规定。随着市场经济的不断深入，特别是1960年代保护民权运动中，美国政府提出了一系列的法律规定，限制人才招聘中的性别和年龄歧视问题，主张男女同工同酬，并制订了保障劳动者工作安全的措施。在吸引人才方面，美国国会和移民局对国际特殊人才也有一系列的优惠条件。战后的德国政府在人才培育上也提出了一系列规定和政策，支持企业建立董事会和监事会，与企业合作推动实施企业“ 学徒”制度，并制订鼓励长期就业的政策，提倡企业的社会责任感。
中国市场经济的发展只有20年的时间，国家在鼓励并支持培养引进各类专业人才、提高中国企业人力资本的综合素质和水平、保障人才的基本权益、提供企业间人才的流动机制、推动国企人才选拔淘汰机制、教育制度的全面改革、协助企业建立科学的治理结构等等领域还有很多的事要做。
治理结构：当美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇2004年在中国大饭店对着1000多名充满崇拜眼光的中国企业家讲述领导力的秘诀时，许多中国听众对韦尔奇的兴奋点和关注点集中在他的个人成长史：个性、特征、脾气、性情、爱好。因为中国人历来崇拜英雄，认为英雄创造历史。李嘉诚、刘永好、张瑞敏、柳传志，不都是依赖个人的努力、智慧和才能创造了企业的辉煌吗？但认真研究过通用电气百年经营历史的人都知道，通用的成功关键在于它的选人、用人的机制。通用董事会多年来有一套完整的公司治理体系，对最高执行官的选拔、培养、理念素质、激励机制、战略方向，都有系列的做法和规定。通用的历史说明，制度的健全和完善是通用电气培养出众多管理大师的诀窍，这也是为什么《从优秀到卓越》一书中明确指出通过制度培养卓越领导人才是通用电气的核心竞争力，杰克·韦尔奇仅是通用多年来培育出的无数个卓越的总裁之一。在美国财富500强中，直接从通用招聘的CEO高达30多人。这就是制度的力量。同样，IBM在1990年代初期变革的历史说明，当企业面临重大危机时，一个健全、公正、有责任心的董事会选择郭世纳担任总裁，是极为英明并具有历史意义的决策。10年后的今天，IBM在从制造业向服务业战略转型中比同行企业快了一大步，其持续上升的业绩和稳定的股价，也为公司改革战略决策做出肯定的答案。
今天中国企业在发展问题上最大的瓶颈，恐怕就是缺乏一个公正、开明而负责的公司治理结构以选拔最优秀的关键人才。不但国有企业，民营企业、事业单位、医院、学校都存在这个问题。第一把手的任命往往来自上级，没有客观公正选人标准，企业内部人浮于事、人才浪费的现象比比皆是。试想，这样的企业怎么能与世界500强竞争呢？
文化理念：美国畅销书《基业常青》在后记中对“ 应该从何做起”才能成为“ 高瞻远瞩”公司给出的第一条建议，就是确定企业的“ 核心理念”和“ 核心价值体系”，且这些理念和体系必须经得起时间的考验。1999年哈佛商学院在美国大公司做的一次调研同样表明，企业文化是美国企业在过去10年中对企业经营效率影响最为重要的因素。麦肯锡咨询公司在20世纪末期对13000名经理以及27家公司案例做的调研，第一个结论就是企业要发展、培养人才，首先必须有一个清晰的人才理念(talent mindset)。这种热情追逐人才、积极培育人才并以制度留住人才的理念，对企业的总裁来讲是一种不可动摇的重要使命，是公司上层领导的首要任务，不可能下放到基层人力资源部门去完成。
众多的中国企业至今还没能建立一种真诚坦诚、以人为本的文化理念。很多民营企业的总裁有勇气，有胆识，嗅觉敏感，灵活性强，但未能摆脱掉中国封建社会所遗留下来的行为方式，没有一套发展、培养、逗留人才的国际化人才战略，任人唯亲，顺我者昌，重视血缘，留恋亲情。在实践中，不少中国企业的总裁还运用“ 厚黑学”以及中国历史中的帝王心术、阴谋诡计去对付员工，欺骗顾客，打倒竞争对手，造成企业内部分崩离析，大量优秀员工离职。
激励机制：建立逗留、培养人才的激励机制是企业培养逗留人才的重要条件。1993年，当IBM公司挑选郭世纳去重建IBM的辉煌时，IBM董事会不仅给予新总裁繁重的工作压力和巨大的心理挑战，而且还提供了令人心颤的巨额薪酬激励。据报道，郭一年的薪酬加期权、福利可高达千万美元。
翰威特公司最近从78家中外企业中评选出的2005年中国十家最佳雇主中没有一家是中国本土企业，很值得我们深思。其中重要原因之一，就是众多的中国企业尚未能建立一种培养人才逗留人才的激励机制。翰威特的调查结果表明，中国10家最佳雇主具有几个基本特征：坚持推行以激发员工展现自我卓越的绩效文化理念与实践；通过不同管理途径，使员工感受到他们的个人价值得到公司认可；全面应用有利于公司长期回报与持久发展的管理理念和行为。调查显示，在“ 最佳雇主”企业中，86%的员工认为，“我不会轻易离开这家公司”；62%的员工表示，“我几乎没有考虑过离开这家公司”；65%的员工选择，“在公司我拥有良好的职业发展机会”。翰威特广州分公司总经理张倍之提供的信息表明，中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司则只有50%。
相比之下，2003年北大国际MBA与美国光辉国际对300多名高管人员的调查中惊人地发现，被调查者中的52%表示在今后的两年中将离开公司，到其他企业谋求发展。离职最重要的原因是：企业只知道使用人，而没有建立经理职业发展规划(80%)，企业未能建立有效的绩效评估系统(68%)，企业管理激励机制不建全(65%)，企业只有进入机制，没有退出机制(57%), 企业没有独特的企业文化(54%)。
当然，也有一些中国公司高度认识到了人才激励机制对于企业的战略性意义，并通过向欧美卓越企业的学习和自己的创造，形成了一套有效的机制。华为公司早在1990年代就坚持以人为本的原则，重视人才，挖掘人才，激励人才。通过持续的人力资源教育培训系统，发掘每个人的潜力，使每个华为人在工作中不断增加人力资本的价值。为了占领市场，华为提出“ 高效率，高压力，高工资”的三高政策，极大地激励了一批大学毕业生为公司、为个人拼命地制造财富。今天的华为之所以能够在全球迅速发展扩张，与公司多年来不断完善的激励文化和薪酬体制有直接关系。
综上所述，当前中国企业急缺的并不是人才，而是支持招聘、挖掘、培养、激励和发展人才的政府政策、公司治理结构、文化理念和激励机制。要想赶超世界级名牌企业，中国不同类型企业的高层领导，特别是企业的一把手，必须在文化领域进行深刻反思，继承文化遗产，抛弃文化糟粕，提高自己个人的综合素质、知识层次和判断能力，建立一个能够激发、燃烧员工工作热情的企业文化，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系。
