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互联网思维下船舶供应经营模式探讨
2017/07/25 12:59:16 来源： 
高涛 金海岸中海港口服务有限公司
过去的一年里，我相信绝大部分在座的船供企业都经历了发展历史上少有的困难。一方面，航运市场的持续低迷导致客户资源的减少，更多的船供企业在愈发狭小的市场空间内做价格搏杀；另一方面，国内居高不下的运输成本和人力资源开支，成为企业沉重的负担。
受益于新世纪初开始的航运业黄金十年的发展，中国的船舶供应企业从过去伙食供应为主，有限服务能力和范围，到现在行业内已经初步形成了以若干优质企业为代表的，符合国际主流客户需求的产品和服务体系的构建。我们的船供行业，和国民经济的其他门类企业一样，在过去十年间，获得了极大的成长。
然而今天如果我们回顾过去十几年间船供行业发展，除了个别形成规模效应的企业，通过价格竞争取得的市场占有率以外，绝大部分中小规模的船舶供应企业的境遇，反而比十几年前更差了。我不知道大家是不是都有这样子的感受，以往依靠政策的独家经营没有了，行业平均利润丢了一大半，客户走的多来的少等等，即使花了大力气暂时维护住了，下个单子没准就告诉你因为有人出更低的价格，单子已经下给其他供应商了。当我们习惯于拥护以价格竞争为主题的经济常态的时候，有没有想过价格竞争究竟给行业内的企业带来了什么益处？如果“价格竞争并没有给绝大部分企业带来实际的效益”这个事实成立，那今后我们的船舶供应企业要怎么样生存？
工业时代的经典管理模式是：价格竞争----> 个别企业的形成规模效应---->消费者利益最大化，被市场奉为经典的大规模生产，大规模销售和大众传播最后的结果是除了少部分企业以牺牲行业利润率的代价，达到了消费者利益的最大化，请注意，是消费者利益的最大化，而不是行业企业的利益最大化。我们身边这样子的例子还少么？中国过去20年那么多的外贸生产企业，虽然创造了各行各业的规模以上明星企业，但是却以巨大的环境和自然资源为代价，用及其便宜的企业回报，养活了全世界人民。是我们得到的更多，还是全世界人民？我们那么多年被教育的是我们和其他企业或者个人在本质上可以互换的，而非独特的，换句话说，你的消失对于这个竞争的世界不产生任何影响，因为，和你公司相差无几的竞争对手都随时准备接管你手中的客户资源，而只有规模以上的企业，能活得更加体面。
但是在过去的10年里面，我们似乎有找到了一些和上述观点不一致的案例。受市场热捧的苹果手机，网上购物，滴滴打车，那些新兴的垄断企业为我们的生活带来了更多意想不到的深刻改变。如果这些企业也是在完全竞争环境中，陷入低价竞争的泥潭，我想应该没有人有心思去创造那些让人惊叹的产品吧？
今天我们在探讨的并非某一家企业前途命运，又或者是为行业当中的某一小部分企业做规划。如果我们再回头来分析中国的整个船舶供应行业，我们面对未来的10年，该怎么办？十几年前我们还处于行业混战时期，我们寄希望于某几个大客户的贡献让我们快速的走上了规模化，占据了市场价格竞争的先机，那么今天的中小型船供企业是不是还有这样子的机会?当这个市场已经形成了规模以上企业的时候，中小型船供企业能用同样的方式，形成规模化格局的代价，要比十几年的大的多，更何况你要去动那些规模以上企业的口袋里的市场。换句话讲，这个难度已经高了不少，或许今后还有崭露头角的机会，但是会不会是在座的某几家，我们谁都不知道。
那是不是还有其他的发展途径？如果我们用互联网思维来看待今天的船供市场，会有什么样的结果。今天我们聊的互联网思维不是什么高深或者时髦的理论，如果我们把这个命题用更浅显的语言来表述，应该是：扁平化的企业通过精益创业的方式，在远离市场主导者的层面，与客户之间建立更具商业价值的连接，并通过科学试错的形式，不断迭代产品，将客户资源在短时间内扩展到规模以上，形成对于其他竞争者的新的市场壁垒，以此达到垄断的效果。
更具体的来说，在互联网世界观当中，最具价值的是联系，而不是产品本身。扁平化的企业初期规模一定是小的，又或许管理水平还很粗糙，小到能且只能专注于某一个特定的产品或者细分的领域，而不是“大”，“广”，“全”。这样子的企业用小步快走的方式，在远离市场主导者的层面，用最小的成本不断演进自己的产品或者服务，直到无限逼近最能被客户接受的方式，并建立起联系。而我们当前的这个信息获得成本非常低的互联网社会中，这样子的企业能在短时间内把这个产生联系的模式，通过社交网络，用户体验分享等方式，接近于零成本的复制和推广到所有潜在客户的面前。这种模式的特点在于：简单，即用单点突破的方式，与客户建立联系；极致，即把一个产品做到最深刻；快速，即在小规模试验取得成果以后，通过互联网的方式最快速度的扩散和传播到整个市场中去。
如果这样子的描述还是不够清楚，那么我们拿工业化的思维方式来做一个对比，工业化时代的企业最擅长的是通过大规模的计划型开发，在更长时间内设计出了产品，并通过标准化，规模化的方式，让这个产品的成本低到市场可以接受的程度，然后通过大规模的广告投放和客户公关的方式，把产品和信息送到每一个潜在客户的面前。
所以这两者的区别是不是很明显了？前者更适合今天的中小型企业，而后面这种工业化时代的模式，也许只能在规模以上企业，或者当前市场领先企业内诞生，因为没有哪个小企业在取得成果之前，有充裕的资源能达到大投入的开发，标准化经营，和巨大的广告投放。所以我们再回头来看刚才探讨的今后10年我们这个行业的发展方式的时候，在座的各位心里会不会有一些新的想法？
我们刚才探讨的互联网思维不是一种具体方法，而是一种方法论，或者说是思考方式。不见得今天我们借鉴淘宝的模式，去开一个船供产品的网上超市，卖给船东最便宜的产品，就是互联网时代的新模式。事实上我们看到今天的船供企业中已经有很多中小型的企业在探索差别化经营，在服务门类和服务方式上，远离市场主导者最擅长的价格和规模的优势了。几年前我了解到，有些兄弟企业，放弃流通船舶的到港供应，转而专门服务在全国各地修理的船舶客户，这样子个性化服务不是那些靠标准化，规模化经营的企业的强项，从这点上来说，已经取得了远离市场主导者的效果，对不对? 那下一步是什么？如果按照我们刚才说的互联网思维的方式，就应该用不断试错的方式，强化与这数量上还很少的忠实客户之间的联系，并逐渐演进出一种能让更大规模客户留下更好的体验的方式。目前我还没有看到过这样子的企业，如果只是到这一步，最后的结果是，企业中的徒子徒孙们，很容易的就带走了那批忠实客户，市场上出现了更多更小规模的企业，周而复始的在继续上面这个企业发展的轨迹。
我们5年之前买什么能想到的京东商城，电视机？电脑？其他的电子产品？但是今天当这个品牌和模式深刻的影响了我们的消费模式的时候，我们买什么可能都会去看看，是不是京东商城上面会有，只有它上面没有的产品，我们才会通过其他的途径和手段去获得。因为我们过往的体验告诉我们，这个方式更有效率，更让我们觉得亲切。我们今天在用的打车软件，微信，外卖等等，似乎没有哪一个是在科学技术领域高深到无人能做，而且事实上每一个产品都只关注人或者企业的非常细小的一个需求。
所以现在做的这个产品或者服务的门类小一点，非主流都没有关系，只要能够通过这个简单的产品门类，足够深刻，足够让客户产生最好的体验，当你把足够多的客户留在自己的平台上面的时候，众多的风险投资，会帮助这类创新型企业最快速度的完成发展并建立起足够高的新的竞争壁垒。当你有足够深刻的客户关系，并对竞争者产生新的壁垒，那么通过和整个商业社会的外部企业展开协作，搭建更加复杂的产品和服务来满足客户的需求就变成可能。
苹果手机只有设计部门，没有生产线，所有的生产和制作都是通过和专业的生产企业通过协作的方式来完成。也许这个例子有点极端了，那我们再来看一个我们船供企业每天都在接触的案例。我相信大家几乎每天都通过一个叫SHIPSERV的网络平台来接收船东发来的询价和订单，通过这个平台来回复船东并获得订单。这家创始于2001的年服务型企业，在创业前期的很长时间，都没有积累到实质性的客户，直到2008年这个平台才体现出爆发式增长，而到了2015年，有超过200个客户，通过这个平台完成了26亿美金的交易，为9000条航行船舶提供了服务，今天这个企业市值超过10亿美金。是不是又印证了我们刚才说的，客户关系比产品本身，更具有商业价值。SHIPSERV创始人保罗先生，也不见得比船舶供应企业的那些负责人更了解产品本身。
如果我们观察身边的那些已经或者即将改变我们生活方式和想象空间的商业模式的时候，那些简单的创意，背后都是通过大量的社会协作的方式完成的，而不是哪个足够大的企业，在内部实现了这些看似步调一致的复杂体系。换句话说，当这个平台与客户之间的关系深刻到足够有价值的时候，有更专业的人和团队，会聚集在这个平台上完成我们无法完成甚至想象不到的商业增值过程。简单来说，风险资本帮助我们用最短的时间完成0到1的过程，而社会协作体系中有比我们更懂的人会完成1到10，甚至100的过程，但是最后的成果分配，我们得到的不是1，而是这100里的60，80甚至更多，只有设计并实现这个0到1的过程的人，才能得到利益的最大化。
所以回到我今天讲的话题，其实无论是传统的竞争模式也好，互联网思维下的发展模式也好，都只是手段，而目的只有一个，就是达到新的垄断，并追求更大的利益。当我们发现过去依靠报关资质建立起来的政策型垄断效果被越来越宽松的产业政策破除；依靠中国巨大的疆域达到的区域性垄断被越来越发达的物流方案攻克；过往市场信息不对称，从业人员知识水平有限等造成的专业性壁垒被互联网时代极低的信息获取成本所解决的时候，我们用怎么样的手段来创造市场当中新的垄断格局，才是我们今天行业中所有企业需要共同探讨的话题。
我相信每个企业都有自己的特点，也有自己的对于未来的设计，所以我们今天聊的话题不会一个是放到任何环境和企业都能使用的现成方案，而是提倡一种思考方式和角度的转变。而这样子的转变也许对于行业规模以上的企业或者那些主导者没有意义，因为企业发展的越大，就越不适合用互联网思维的方式来规划企业未来发展的路径，这也是为什么行业内的主导者只能通过渐进性的改良，而非颠覆式的创新发展模式，来为自己规划未来，因为谁也不想革了自己的命。然而今天中国的船供行业的企业数量和从业人数，已经比以往任何时候都多了，甚至多到大家都吃不饱的时候，不管是主观需求，还是客观环境迫使，我想我们有理由相信在不远的将来会出现这类创新型企业，丰富现有的市场格局。
今天我和大家分享的，只是我个人的一些观点和想法，在座的绝大部分都是行业的专家和前辈，如果大家对于这个话题有兴趣，或者有其他的观点，欢迎批评指正。
高涛 金海岸中海港口服务有限公司
过去的一年里，我相信绝大部分在座的船供企业都经历了发展历史上少有的困难。一方面，航运市场的持续低迷导致客户资源的减少，更多的船供企业在愈发狭小的市场空间内做价格搏杀；另一方面，国内居高不下的运输成本和人力资源开支，成为企业沉重的负担。
受益于新世纪初开始的航运业黄金十年的发展，中国的船舶供应企业从过去伙食供应为主，有限服务能力和范围，到现在行业内已经初步形成了以若干优质企业为代表的，符合国际主流客户需求的产品和服务体系的构建。我们的船供行业，和国民经济的其他门类企业一样，在过去十年间，获得了极大的成长。
然而今天如果我们回顾过去十几年间船供行业发展，除了个别形成规模效应的企业，通过价格竞争取得的市场占有率以外，绝大部分中小规模的船舶供应企业的境遇，反而比十几年前更差了。我不知道大家是不是都有这样子的感受，以往依靠政策的独家经营没有了，行业平均利润丢了一大半，客户走的多来的少等等，即使花了大力气暂时维护住了，下个单子没准就告诉你因为有人出更低的价格，单子已经下给其他供应商了。当我们习惯于拥护以价格竞争为主题的经济常态的时候，有没有想过价格竞争究竟给行业内的企业带来了什么益处？如果“价格竞争并没有给绝大部分企业带来实际的效益”这个事实成立，那今后我们的船舶供应企业要怎么样生存？
工业时代的经典管理模式是：价格竞争----> 个别企业的形成规模效应---->消费者利益最大化，被市场奉为经典的大规模生产，大规模销售和大众传播最后的结果是除了少部分企业以牺牲行业利润率的代价，达到了消费者利益的最大化，请注意，是消费者利益的最大化，而不是行业企业的利益最大化。我们身边这样子的例子还少么？中国过去20年那么多的外贸生产企业，虽然创造了各行各业的规模以上明星企业，但是却以巨大的环境和自然资源为代价，用及其便宜的企业回报，养活了全世界人民。是我们得到的更多，还是全世界人民？我们那么多年被教育的是我们和其他企业或者个人在本质上可以互换的，而非独特的，换句话说，你的消失对于这个竞争的世界不产生任何影响，因为，和你公司相差无几的竞争对手都随时准备接管你手中的客户资源，而只有规模以上的企业，能活得更加体面。
但是在过去的10年里面，我们似乎有找到了一些和上述观点不一致的案例。受市场热捧的苹果手机，网上购物，滴滴打车，那些新兴的垄断企业为我们的生活带来了更多意想不到的深刻改变。如果这些企业也是在完全竞争环境中，陷入低价竞争的泥潭，我想应该没有人有心思去创造那些让人惊叹的产品吧？
今天我们在探讨的并非某一家企业前途命运，又或者是为行业当中的某一小部分企业做规划。如果我们再回头来分析中国的整个船舶供应行业，我们面对未来的10年，该怎么办？十几年前我们还处于行业混战时期，我们寄希望于某几个大客户的贡献让我们快速的走上了规模化，占据了市场价格竞争的先机，那么今天的中小型船供企业是不是还有这样子的机会?当这个市场已经形成了规模以上企业的时候，中小型船供企业能用同样的方式，形成规模化格局的代价，要比十几年的大的多，更何况你要去动那些规模以上企业的口袋里的市场。换句话讲，这个难度已经高了不少，或许今后还有崭露头角的机会，但是会不会是在座的某几家，我们谁都不知道。
那是不是还有其他的发展途径？如果我们用互联网思维来看待今天的船供市场，会有什么样的结果。今天我们聊的互联网思维不是什么高深或者时髦的理论，如果我们把这个命题用更浅显的语言来表述，应该是：扁平化的企业通过精益创业的方式，在远离市场主导者的层面，与客户之间建立更具商业价值的连接，并通过科学试错的形式，不断迭代产品，将客户资源在短时间内扩展到规模以上，形成对于其他竞争者的新的市场壁垒，以此达到垄断的效果。
更具体的来说，在互联网世界观当中，最具价值的是联系，而不是产品本身。扁平化的企业初期规模一定是小的，又或许管理水平还很粗糙，小到能且只能专注于某一个特定的产品或者细分的领域，而不是“大”，“广”，“全”。这样子的企业用小步快走的方式，在远离市场主导者的层面，用最小的成本不断演进自己的产品或者服务，直到无限逼近最能被客户接受的方式，并建立起联系。而我们当前的这个信息获得成本非常低的互联网社会中，这样子的企业能在短时间内把这个产生联系的模式，通过社交网络，用户体验分享等方式，接近于零成本的复制和推广到所有潜在客户的面前。这种模式的特点在于：简单，即用单点突破的方式，与客户建立联系；极致，即把一个产品做到最深刻；快速，即在小规模试验取得成果以后，通过互联网的方式最快速度的扩散和传播到整个市场中去。
如果这样子的描述还是不够清楚，那么我们拿工业化的思维方式来做一个对比，工业化时代的企业最擅长的是通过大规模的计划型开发，在更长时间内设计出了产品，并通过标准化，规模化的方式，让这个产品的成本低到市场可以接受的程度，然后通过大规模的广告投放和客户公关的方式，把产品和信息送到每一个潜在客户的面前。
所以这两者的区别是不是很明显了？前者更适合今天的中小型企业，而后面这种工业化时代的模式，也许只能在规模以上企业，或者当前市场领先企业内诞生，因为没有哪个小企业在取得成果之前，有充裕的资源能达到大投入的开发，标准化经营，和巨大的广告投放。所以我们再回头来看刚才探讨的今后10年我们这个行业的发展方式的时候，在座的各位心里会不会有一些新的想法？
我们刚才探讨的互联网思维不是一种具体方法，而是一种方法论，或者说是思考方式。不见得今天我们借鉴淘宝的模式，去开一个船供产品的网上超市，卖给船东最便宜的产品，就是互联网时代的新模式。事实上我们看到今天的船供企业中已经有很多中小型的企业在探索差别化经营，在服务门类和服务方式上，远离市场主导者最擅长的价格和规模的优势了。几年前我了解到，有些兄弟企业，放弃流通船舶的到港供应，转而专门服务在全国各地修理的船舶客户，这样子个性化服务不是那些靠标准化，规模化经营的企业的强项，从这点上来说，已经取得了远离市场主导者的效果，对不对? 那下一步是什么？如果按照我们刚才说的互联网思维的方式，就应该用不断试错的方式，强化与这数量上还很少的忠实客户之间的联系，并逐渐演进出一种能让更大规模客户留下更好的体验的方式。目前我还没有看到过这样子的企业，如果只是到这一步，最后的结果是，企业中的徒子徒孙们，很容易的就带走了那批忠实客户，市场上出现了更多更小规模的企业，周而复始的在继续上面这个企业发展的轨迹。
我们5年之前买什么能想到的京东商城，电视机？电脑？其他的电子产品？但是今天当这个品牌和模式深刻的影响了我们的消费模式的时候，我们买什么可能都会去看看，是不是京东商城上面会有，只有它上面没有的产品，我们才会通过其他的途径和手段去获得。因为我们过往的体验告诉我们，这个方式更有效率，更让我们觉得亲切。我们今天在用的打车软件，微信，外卖等等，似乎没有哪一个是在科学技术领域高深到无人能做，而且事实上每一个产品都只关注人或者企业的非常细小的一个需求。
所以现在做的这个产品或者服务的门类小一点，非主流都没有关系，只要能够通过这个简单的产品门类，足够深刻，足够让客户产生最好的体验，当你把足够多的客户留在自己的平台上面的时候，众多的风险投资，会帮助这类创新型企业最快速度的完成发展并建立起足够高的新的竞争壁垒。当你有足够深刻的客户关系，并对竞争者产生新的壁垒，那么通过和整个商业社会的外部企业展开协作，搭建更加复杂的产品和服务来满足客户的需求就变成可能。
苹果手机只有设计部门，没有生产线，所有的生产和制作都是通过和专业的生产企业通过协作的方式来完成。也许这个例子有点极端了，那我们再来看一个我们船供企业每天都在接触的案例。我相信大家几乎每天都通过一个叫SHIPSERV的网络平台来接收船东发来的询价和订单，通过这个平台来回复船东并获得订单。这家创始于2001的年服务型企业，在创业前期的很长时间，都没有积累到实质性的客户，直到2008年这个平台才体现出爆发式增长，而到了2015年，有超过200个客户，通过这个平台完成了26亿美金的交易，为9000条航行船舶提供了服务，今天这个企业市值超过10亿美金。是不是又印证了我们刚才说的，客户关系比产品本身，更具有商业价值。SHIPSERV创始人保罗先生，也不见得比船舶供应企业的那些负责人更了解产品本身。
如果我们观察身边的那些已经或者即将改变我们生活方式和想象空间的商业模式的时候，那些简单的创意，背后都是通过大量的社会协作的方式完成的，而不是哪个足够大的企业，在内部实现了这些看似步调一致的复杂体系。换句话说，当这个平台与客户之间的关系深刻到足够有价值的时候，有更专业的人和团队，会聚集在这个平台上完成我们无法完成甚至想象不到的商业增值过程。简单来说，风险资本帮助我们用最短的时间完成0到1的过程，而社会协作体系中有比我们更懂的人会完成1到10，甚至100的过程，但是最后的成果分配，我们得到的不是1，而是这100里的60，80甚至更多，只有设计并实现这个0到1的过程的人，才能得到利益的最大化。
所以回到我今天讲的话题，其实无论是传统的竞争模式也好，互联网思维下的发展模式也好，都只是手段，而目的只有一个，就是达到新的垄断，并追求更大的利益。当我们发现过去依靠报关资质建立起来的政策型垄断效果被越来越宽松的产业政策破除；依靠中国巨大的疆域达到的区域性垄断被越来越发达的物流方案攻克；过往市场信息不对称，从业人员知识水平有限等造成的专业性壁垒被互联网时代极低的信息获取成本所解决的时候，我们用怎么样的手段来创造市场当中新的垄断格局，才是我们今天行业中所有企业需要共同探讨的话题。
我相信每个企业都有自己的特点，也有自己的对于未来的设计，所以我们今天聊的话题不会一个是放到任何环境和企业都能使用的现成方案，而是提倡一种思考方式和角度的转变。而这样子的转变也许对于行业规模以上的企业或者那些主导者没有意义，因为企业发展的越大，就越不适合用互联网思维的方式来规划企业未来发展的路径，这也是为什么行业内的主导者只能通过渐进性的改良，而非颠覆式的创新发展模式，来为自己规划未来，因为谁也不想革了自己的命。然而今天中国的船供行业的企业数量和从业人数，已经比以往任何时候都多了，甚至多到大家都吃不饱的时候，不管是主观需求，还是客观环境迫使，我想我们有理由相信在不远的将来会出现这类创新型企业，丰富现有的市场格局。
今天我和大家分享的，只是我个人的一些观点和想法，在座的绝大部分都是行业的专家和前辈，如果大家对于这个话题有兴趣，或者有其他的观点，欢迎批评指正。
