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组织的未来不是“失控”而是“释放”？
2018/06/11 13:40:51 来源： 
导读
凯文·凯利（KK）的著作《失控》雄心勃勃地描述了他眼中的未来，在网络状的世界里，线性思维似乎已经成为一种“过时”。他尝试给我们描述那个复杂的世界，和在这个世界中应该遵循的底层逻辑。当我们进入了复杂的互联网时代，KK犹如预言家一样的精准洞见被一一验证，更让我们想从他的这本书中寻找到这个时代的生存法则。
商界的实践者总是先知先觉，在进入互联网时代后，他们日益感觉到用户需求开始长尾分布、千人千面、无限极致、快速迭代，如果依然用传统的组织模式去应对，必然就“跟不上用户鼠标点击的速度”。随着马化腾、张小龙、郁亮等人的推波助澜，KK的观点开始被企业家们奉为宝典，大家都在思考一个问题——如何让自己的企业“失控”？
所有人都在高呼：不失控，无以与时代共舞；不失控，则死亡！
伪装“失控”
于是，我们看到了一个又一个的企业开始走向“组织变革”，他们意识到中央权威可能带来整齐划一，但不能带来处理复杂系统的智慧，这种“僵化”是互联网时代最应该抛弃的。于是，一个又一个的企业开始号称要“小团队作战、自组织、去中心化、去权威化、网络化”，词汇繁多得让概念都不值钱了。
不妨去看看那些号称要组织转型的企业，99%都仅仅是为自己带去了口号。在这些企业里，我们并没有看到犹如KK所描述的蜂群式的协作，企业的行动依然是掌握在顶层的“威权控制”里，局部的活跃也是因为顶层威权“需要他们活跃”。当然，如果从企业里的宣传口号、领导文件、局部员工状态等表征来看，转型似乎也不是一事无成，的确增加了组织活力。
最常见的一种做法是：企业做无边界团队，在行政管理的线条外虚拟出一个团队来做创新或承接项目。但一方面，这些创新或项目成果很难进入企业的主航道，却沦为寻找“街头智慧”，由于是非正式组织，员工的创意很难转化为商业成果，企业自然就越来越没有动力了。有的企业最开始还悬赏重奖，大有城门立木的豪气，但做了几轮之后就发现投产比算不过来，于是，只能放弃。另一方面，在脱离行政管理线条之外，员工的行动空间实在有限，于是，只好选择“重日常工作，轻项目工作”，项目越做越虚，不了了之。
有的企业改组织结构图，把原来的结构画到平台里，但责权利一样没变，指挥条线和激励机制还是照旧，员工又怎么可能平台化运作？
还有的企业提倡车库创业的热情，要用梦想和情怀来牵引员工无私奉献，但员工当面说好，背地骂娘。言下之意，老板不过是用情怀作为伪装，让他们做事不拿钱罢了。
……
虚的实的，都是在金字塔组织的镣铐里跳舞，只会是一种金字塔组织的改良，与KK指引的方向完全不是一个路数。
不敢“失控”
问题来了。这些企业家不聪明吗？他们看不懂KK吗？显然不是，他们是商业世界里食物链顶端的人，他们也一定有组织管理的经验和洞察力。但是，为什么最终还是与KK的主张背道而驰呢？
我的答案是，他们根本不敢“失控”，或者说，“失控”根本不是他们去解锁组织转型的钥匙。现实中，我接触了大量需要组织转型的企业，样本数量至少有50家以上，我与这些企业的老板都是经过深度交流的。所以，我大概了解一点他们的心态。
他们的表达可以翻译为：“穆老师您最好给我找到一种方式，能够让我激活一线，让他们按照用户的需求灵活决策，但是（请注意，但是之前都是虚的），也一定要让他们足够听话，能够按照我的要求来做事。”
这个有点难吧？又要灵活，又要听话？那我就会反问一句：“如果在灵活和听话之间需要有个优先级，您让什么优先？”
此时的老板们通常说：“我认为这个并不矛盾，我们设置红线，前线灵活、小兵团作战，不是挺合乎逻辑吗？”
哪有这么简单？这是典型把奥赛题看成是送分题（觉得太简单），把必答题看成是附加题（觉得没有必要回答）。关键的问题是，这条红线划到什么位置？千万不要觉得您企业的后台职能部门有足够的觉悟，当他们在“一管就死”和“一放就乱”之间平衡时，天然的决策倾向就是“要管住”，就会矫枉过正。他们甚至会产生一种道德和能力上的优越感，希望凌驾于一线来做决策，实际上，他们却听不到前线的炮火，只能是“隔岸观火、独断专行”。
老板的内心戏相似，在“业务成长”和“确保控制”之间，他们通常还是会选择后者。当然，这没有任何问题，KK大可以从宇宙系统的高度来看问题，在这个上帝视角里，所有人都是蝼蚁，他看到的是世界整体的逻辑。但作为企业家来说，他们又能够用这种视角来自我安慰，对自己企业有可能出现的“失控”无动于衷吗？现实是，他们根本承受不起，于是所有人的最优策略选择都是“控制”！
于是，一群号称拥抱互联网的企业家们，一方面在面上把《失控》放到办公室的案头上，另一方面则在心里把《失控》放到了行动的禁区里。
“释放”而非“失控”
如果KK陈述了未来，但追逐这个未来的成本又是我们不能承受的，有没有另外一条路呢？
前两年，KK造访海尔，与张瑞敏先生讨论企业转型。KK给出的建议是，企业要通过转型来拥抱这个时代，就一定需要失控，这可能是从一个顶点坠下去，再爬升起来的过程。张瑞敏先生当时就提出了疑问：如果让海尔这么大一个企业经历下坠，那可不是一个小成本，而且，还能爬起来吗？他坚持的这种思路也贯彻到了海尔一直以来的转型过程中——转型要转，但业绩不能下降。
就我来说，更喜欢用“释放”而非“失控”这个词语来描述未来组织转型的方向，释放是一种在控制框架（而非细节）内的爆发，而非在混沌状态中寻找机会的赌博。或者说，这是一种处于混沌和秩序之间的混序状态。
一个不争的事实是，企业的组织模式应该走向平台化。一般的认知把平台型组织分为两个部分：前台接触用户，获得用户刚需之后组织资源，形成解决方案，实现商业价值的变现；后台则提供资源、设计规则、划定红线、实现企业整体数据化运营。但这种认为前台和后台可以自动协作的想法未免也太过简单，另外，即使能够自动协作，企业就不会担心这种松散的管控模式会造成“失控”吗？
没有看懂的是，平台型组织最缺的是中台。中台执行“投资评估”和“投后管理”职能，确保前台能够“跑起来”，但又“不跑偏”，这就是我所谓“释放”的要义。
其实，每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工被压抑的“能力”和“意愿”；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切资源。而让这种“潜能”陷入囚徒困境，不能被释放的瓶颈，正是在于传统金字塔组织形成的牢笼。
所以，我致力于推动企业向平台型组织转型，只有这样的组织模式，才能通过“激活个体”来“激活组织”，释放出企业那些冰山之下的“潜能”，实现指数级的增长。
导读
凯文·凯利（KK）的著作《失控》雄心勃勃地描述了他眼中的未来，在网络状的世界里，线性思维似乎已经成为一种“过时”。他尝试给我们描述那个复杂的世界，和在这个世界中应该遵循的底层逻辑。当我们进入了复杂的互联网时代，KK犹如预言家一样的精准洞见被一一验证，更让我们想从他的这本书中寻找到这个时代的生存法则。
商界的实践者总是先知先觉，在进入互联网时代后，他们日益感觉到用户需求开始长尾分布、千人千面、无限极致、快速迭代，如果依然用传统的组织模式去应对，必然就“跟不上用户鼠标点击的速度”。随着马化腾、张小龙、郁亮等人的推波助澜，KK的观点开始被企业家们奉为宝典，大家都在思考一个问题——如何让自己的企业“失控”？
所有人都在高呼：不失控，无以与时代共舞；不失控，则死亡！
伪装“失控”
于是，我们看到了一个又一个的企业开始走向“组织变革”，他们意识到中央权威可能带来整齐划一，但不能带来处理复杂系统的智慧，这种“僵化”是互联网时代最应该抛弃的。于是，一个又一个的企业开始号称要“小团队作战、自组织、去中心化、去权威化、网络化”，词汇繁多得让概念都不值钱了。
不妨去看看那些号称要组织转型的企业，99%都仅仅是为自己带去了口号。在这些企业里，我们并没有看到犹如KK所描述的蜂群式的协作，企业的行动依然是掌握在顶层的“威权控制”里，局部的活跃也是因为顶层威权“需要他们活跃”。当然，如果从企业里的宣传口号、领导文件、局部员工状态等表征来看，转型似乎也不是一事无成，的确增加了组织活力。
最常见的一种做法是：企业做无边界团队，在行政管理的线条外虚拟出一个团队来做创新或承接项目。但一方面，这些创新或项目成果很难进入企业的主航道，却沦为寻找“街头智慧”，由于是非正式组织，员工的创意很难转化为商业成果，企业自然就越来越没有动力了。有的企业最开始还悬赏重奖，大有城门立木的豪气，但做了几轮之后就发现投产比算不过来，于是，只能放弃。另一方面，在脱离行政管理线条之外，员工的行动空间实在有限，于是，只好选择“重日常工作，轻项目工作”，项目越做越虚，不了了之。
有的企业改组织结构图，把原来的结构画到平台里，但责权利一样没变，指挥条线和激励机制还是照旧，员工又怎么可能平台化运作？
还有的企业提倡车库创业的热情，要用梦想和情怀来牵引员工无私奉献，但员工当面说好，背地骂娘。言下之意，老板不过是用情怀作为伪装，让他们做事不拿钱罢了。
……
虚的实的，都是在金字塔组织的镣铐里跳舞，只会是一种金字塔组织的改良，与KK指引的方向完全不是一个路数。
不敢“失控”
问题来了。这些企业家不聪明吗？他们看不懂KK吗？显然不是，他们是商业世界里食物链顶端的人，他们也一定有组织管理的经验和洞察力。但是，为什么最终还是与KK的主张背道而驰呢？
我的答案是，他们根本不敢“失控”，或者说，“失控”根本不是他们去解锁组织转型的钥匙。现实中，我接触了大量需要组织转型的企业，样本数量至少有50家以上，我与这些企业的老板都是经过深度交流的。所以，我大概了解一点他们的心态。
他们的表达可以翻译为：“穆老师您最好给我找到一种方式，能够让我激活一线，让他们按照用户的需求灵活决策，但是（请注意，但是之前都是虚的），也一定要让他们足够听话，能够按照我的要求来做事。”
这个有点难吧？又要灵活，又要听话？那我就会反问一句：“如果在灵活和听话之间需要有个优先级，您让什么优先？”
此时的老板们通常说：“我认为这个并不矛盾，我们设置红线，前线灵活、小兵团作战，不是挺合乎逻辑吗？”
哪有这么简单？这是典型把奥赛题看成是送分题（觉得太简单），把必答题看成是附加题（觉得没有必要回答）。关键的问题是，这条红线划到什么位置？千万不要觉得您企业的后台职能部门有足够的觉悟，当他们在“一管就死”和“一放就乱”之间平衡时，天然的决策倾向就是“要管住”，就会矫枉过正。他们甚至会产生一种道德和能力上的优越感，希望凌驾于一线来做决策，实际上，他们却听不到前线的炮火，只能是“隔岸观火、独断专行”。
老板的内心戏相似，在“业务成长”和“确保控制”之间，他们通常还是会选择后者。当然，这没有任何问题，KK大可以从宇宙系统的高度来看问题，在这个上帝视角里，所有人都是蝼蚁，他看到的是世界整体的逻辑。但作为企业家来说，他们又能够用这种视角来自我安慰，对自己企业有可能出现的“失控”无动于衷吗？现实是，他们根本承受不起，于是所有人的最优策略选择都是“控制”！
于是，一群号称拥抱互联网的企业家们，一方面在面上把《失控》放到办公室的案头上，另一方面则在心里把《失控》放到了行动的禁区里。
“释放”而非“失控”
如果KK陈述了未来，但追逐这个未来的成本又是我们不能承受的，有没有另外一条路呢？
前两年，KK造访海尔，与张瑞敏先生讨论企业转型。KK给出的建议是，企业要通过转型来拥抱这个时代，就一定需要失控，这可能是从一个顶点坠下去，再爬升起来的过程。张瑞敏先生当时就提出了疑问：如果让海尔这么大一个企业经历下坠，那可不是一个小成本，而且，还能爬起来吗？他坚持的这种思路也贯彻到了海尔一直以来的转型过程中——转型要转，但业绩不能下降。
就我来说，更喜欢用“释放”而非“失控”这个词语来描述未来组织转型的方向，释放是一种在控制框架（而非细节）内的爆发，而非在混沌状态中寻找机会的赌博。或者说，这是一种处于混沌和秩序之间的混序状态。
一个不争的事实是，企业的组织模式应该走向平台化。一般的认知把平台型组织分为两个部分：前台接触用户，获得用户刚需之后组织资源，形成解决方案，实现商业价值的变现；后台则提供资源、设计规则、划定红线、实现企业整体数据化运营。但这种认为前台和后台可以自动协作的想法未免也太过简单，另外，即使能够自动协作，企业就不会担心这种松散的管控模式会造成“失控”吗？
没有看懂的是，平台型组织最缺的是中台。中台执行“投资评估”和“投后管理”职能，确保前台能够“跑起来”，但又“不跑偏”，这就是我所谓“释放”的要义。
其实，每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工被压抑的“能力”和“意愿”；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切资源。而让这种“潜能”陷入囚徒困境，不能被释放的瓶颈，正是在于传统金字塔组织形成的牢笼。
所以，我致力于推动企业向平台型组织转型，只有这样的组织模式，才能通过“激活个体”来“激活组织”，释放出企业那些冰山之下的“潜能”，实现指数级的增长。
