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中国邮轮市场亟须拓宽渠道、优化体验
2021/04/02 11:37:49 来源： 
过去两年裡，业内人士谈论最多的话题之一，正是中国邮轮行业出了什麽问题? 从邮轮公司到旅行社、从华尔街分析家到中国的地方政府都在问这个问题，中国邮轮市场发展的症结在哪裡？该如何走出目前市场低迷的怪区？
2015年，随着皇家加勒比国际游轮旗下海洋量子号在中国的部署，中国邮轮黄金十年达到了一个巅峰，海洋量子号把中国邮轮母港的硬体推到了世界一流水平，也把中国公众对邮轮的热情、国际邮轮产业对中国邮轮市场的信心，推到了巅峰。
不过，巅峰的背后仍存在着问题，皇家加勒比国际游轮全球副总裁、亚太区域总裁刘淄楠博士明白指出了目前中国市场问题的症结所在。他表示，在海洋量子号进入中国以后的一两年裡面，中国邮轮市场的盛世并没有出现，所以人们问了一个问题：号称容量庞大的中国市场容量到底在哪裡？众所皆知，所谓中国邮轮市场容量非常大、世界邮轮产业的重心有可能会东移，都是基于中国市场人口数量庞大的市场判断。中国的中产阶级人数大约两亿多，这个数字会逐渐接近美国的总人口数(三个多亿)。按照美国3.6%的市场渗透率，中国邮轮市场的规模逼近美国、甚至超过美国的总量，这似乎没有任何悬念。
但是为什麽相比迈阿密罗德代堡和市区迈阿密这两个码头每年至少部署三个月以上的邮轮是40艘，可是2017年中国上海宝山码头部署了7条邮轮后，市场就开始出现疲乏现象？
刘淄楠博士(加勒比国际游轮全球副总裁、亚太区域总裁)指出现今邮轮业界的三大问题，并期望业界共同努力找寻适合的解决方案，以进一步让中国邮轮市场更加健康发展。
渠道转型势在必行
首先，毫无疑问，中国邮轮的容量是业界公认，中国过去黄金十年得益于成功的分销模式-包船模式而迅猛成长，这是皇家加勒比和旅行社业者在摸索中共同创建的一个成功商业模式，但由于市场分销渠道的瓶颈，也衍生一些问题，因此十年之后，皇家加勒比便率先摒弃了这个模式。
刘博士表示，在过去24个月裡面，皇家加勒比在分销渠道的转型上有了重大突破，首先是让销售渠道更加多元化，让更多的旅行社参与邮轮的销售，通过开发直销和扩大旅业合作的范围，从单一的包船模式转化为多元的团队和散客相容的分销模式，直销的占比从0%到现在的20%，不仅有团队客人，也同时有散客，拓宽了渠道的宽度、拉近了和消费者的距离。
由于渠道和客源的多样化，可以有效地控制我们的库存，价格更趋合理稳定，也开始在产品的设计上掌握更多的主动权。过去，岸上游受制于包船商，多半以购物为主，现在皇家加勒比推出了精品游，包括亲子、美食、探险和人文景观体验为特点的行程。另外一个明显的例子，是过去是以4-5晚的短途航线为主，现在推出了7-8晚去东京、大坂、符拉迪沃斯托克等目的地的长航线，颇受游客欢迎。此外，国际游客来上海搭母港邮轮的比率也在上升， 船上的氛围更加国际化，有利于降低国内客源市场波动引起的风险。
然中国市场分销路径和瓶颈的问题是业界共同的问题，仍有待业界协作提出更多合理的解决方案，有效应对。
减少地区政治事件的影响
东北亚地缘政治事件对邮轮行业的影响在过去十年裡频繁发生。每次事件发生的时候，邮轮公司即必须在最短的时间内重新寻找港口、重新部署航线，部署航线是邮轮公司商业决策当中最重要的一件事情，但是邮轮公司若必须在十天之内甚至一个星期之内重新部署航线、重新找寻合适港口，旅行社的销售节奏会被打乱，邮轮公司还要重新和旅行社谈价格，旅行社则须面对要求退舱的客人和协调补偿而疲于奔命。每一次航线大调整都是对收益的重创，然后市场陷入低迷。同时，由于航线不可预测和没有透明度地变动，导致国际游客来华乘坐邮轮的人数跟着下滑。
因此，邮轮公司到旅行社业界都需要具备高度应变能力，只是这些政治事件势必都会让邮轮公司在生意上受到一定程度的影响，甚至影响还可能影响到邮轮产业对中国市场的长期预判。如果业界希望国际邮轮产业的重心能够东移，区域政治发展的不稳定因素便是当前需要解决的问题之一，以避免邮轮公司的却步。
催生中国邮轮消费2.0
再者，刘博士认为，邮轮业界不能只讨论销售渠道的问题，还应该考虑渠道两侧的需求端和供给侧。
中国十年邮轮市场爆发式成长，没有来得及跟上的不仅是分销渠道，还有邮轮文化。作为度假产业，美国的邮轮从上世纪70年代初开始起飞，足足成长了40年，并发展到今天每年1,200万人次的规模。美国人平均每两年坐一次邮轮，而职业游客每年更要乘坐邮轮1-2次；邮轮不仅是度假方式，也已成为了生活方式，对于经济的波动具有很强的抗噪性。
与欧美度假需求不同，中国邮轮消费者在黄金十年所呈现的是尝鲜式需求，其特点是为国际一流、像量子号这样高大上的邮轮设施所感召，加上从众效应的推波助澜，绝大多数客人都是第一次乘坐邮轮，只是在短途邮轮行程中常来不及细细品尝邮轮度假的魅力，在船上更多的是忙于接受感官的刺激和拍照留念，通过微信公众与亲朋好友分享经历。
但过去十年中国邮轮市场的消费大潮，将逐步从1.0迈向2.0的阶段；过去10年的邮轮消费1.0，特徵是尝鲜式的需求，皇家加勒比抓住了消费大潮的特点，用高大上的硬体设备催生了消费大潮，也取得了一定成功。但未来十年的中国邮轮市场要能够继续可持续发展，是需要新一轮的大潮，目前这个大潮已经在中国一线城市出现，二、三线城市邮轮消费1.0的阶段依旧存在，中国一线城市，包括上海、北京等地的消费者会逐渐从尝鲜式的需求过渡到度假式、体验式的需求。
刘博士表示，过去尝鲜式的需求是注重硬体，偏重别人对自己的感受，所以需要在社交媒体上不断分享，在微信裡面分享消费者出行的体验；而度假式的需求是一种更成熟的需求， 也就更接近于现在欧美地区市场消费者的需求，而消费2.0和消费1.0的概念也可以说明中国市场容量的问题。
尝鲜式的需求是不可能持久的，这仅是初级阶段，中国是政治经济不平衡的社会，就算尝鲜式的需求仍旧方兴未艾，但是在一线城市这些领导潮流的城市一定会从尝鲜式的需求向度假式的需求进行转变。邮轮公司是消费大潮的弄潮，但是更是消费大潮的推手，刘博士强调，「我们必须会听潮、观潮，抓住这个大潮我们就会成功，这是我们对市场的解读、对形势的解读，这样的解读可以帮助邮轮业者找到解决方案。」
做好体验，迎接消费2.0的到来
邮轮行业一般会用客户淨推荐值指标（NPS）来测评客人的忠诚度，分数在0-10分之间。客户给9-10分者表明最忠诚，会继续购买并推荐他人购买；给7-8分的是总体满意，但会考虑竞争对手的产品；给0-6分的是口碑负面者。NPS =（9-10分）% -（0-6分）%，皇家在中国的这个数字持续稳定在90%，高出欧美游客的20%。这说明尝鲜式需求是可以转化为游客的複购和推荐，通过重複体验实现从尝鲜式需求到度假式需求的转变。
也就是说，邮轮公司为了迎接消费2.0的到来，就应该做好体验，不光是高大上的硬体设施，而消费者也将变得更加成熟，其他邮轮相关的一条龙体验，比如从码头到登船过程的体验也要再继续优化，缩短时间流程。
游客在码头的体验存在不少问题，上海市宝山区政府率先进行吴淞口国际邮轮码头扩建计划，2019年第二期工程全部完成后，在设施以及流程方面都将有重大提升。另外，在地方政府和码头经营方的支持下，皇家加勒比国际游轮自明年起将通过科技支持进一步缩短游客登船时间，争取将平均登船时间降低到30分钟以下，降低人群密集症。
刘博士指出，皇家加勒比的长期目标是实现无节点的「无摩擦登船」。比如游客在登船前所需的船票和入境需要的通关条码都会同时显示在船票上，既是登船凭证也是出关凭证；另外，到了目的地城市如日本的入境卡也会提前放在房间裡让客人提前填写好，皇家加勒比也和日本边检商量，游客只需将入境卡和资料一起给到日本海关，不用像此前还要和护照一起。另外，在登船前报到手续中包括的录入个人基本信息和拍照等，都将用智慧科技扫描和机器自动拍照来简化录入时间和减少错误，时间缩短、人流量减少，体验自然就会好。
皇家加勒比的策略是超越游客的期望和想像，基于消费市场的发展转变，邮轮业者应该在体验上更下功夫。在未来10年裡，皇家加勒比依旧会着重消费者对产品的体验回馈，通过实际与消费者互动调研，作为产品力的要求，并不断完善自身产品。
舶来品如何满足本地需求?
邮轮是舶来品，是为西方消费者而设计製造的，并已经历几十年的优化过程，但中国消费者的偏好与西方消费者有共性、也有着显着的区别，所以需要一个再优化的过程。刘博士指出，「关于产品定位，不同的邮轮公司有不同招数。但是我们确信要坚持产品优化，不是本土化。」
比如，在免费餐厅裡，我们要把中餐做好，但不能全是中餐，坐邮轮是出国，不能让消费者就像没出国门一样。主餐厅和自助餐厅裡丰富的各国美食，其品质和品种，是皇家加勒比的核心竞争力；而用餐环境和服务是我们的强项，不能因为有些游客不讲究、不挑剔而降低服务水平和改变服务流程，坚持品质、坚持国际化，是皇家品牌的DNA，也是引进邮轮文化的初心。
除此之外，邮轮的目的地体验也需要不断提升品质，从单纯的购物游向观光、美食、亲子、人文、历险等特色路线过度，大巴、小车、自由行同时并举。皇家加勒比国际游轮的岸上观光项目从50个增加到了150个，这些都是非购物的精品游，也都不是免费行程，我们做到的就是给消费者更多选择。此外，在航线部分也有调整，不都是常规港口了，会有长航线、暖冬航线以及週末航线，也会去到东京、大坂、京都、海参威、菲律宾等等。
刘博士表示，大船和新船的策略，是皇家在过去十年取得成功的非常重要原因之一。规模和创新是皇家加勒比国际游轮品牌的基因。船大了，可以玩得东西才可以更多。即使面对複製，也没有关係，我们永远可以把大船新船设计得更好。比如，皇家游轮上的攀岩、皇家大道、衝浪、中央公园、北极星等都是首创，而不是抄袭。创新作品可以抄袭，创新精神不可複製。
2019年，皇家加勒比将在中国部署全新的超量子系列海洋光谱号、飞跃量子号，为中国市场再添一把火，振作市场信心。据悉，超量子系列的造价还超过了量子系列的25%，达到12.5亿美元的造价，因此在硬体方面将再进行一系列的升级。
中国邮轮市场洗牌的关键在于毛利
今年是中国邮轮行业的洗牌之年，天海邮轮、公主邮轮、诺唯真游轮相继对中国市场战略做出重大调整，并在官方和社交媒体上炒得沸沸扬扬，也凸显出邮轮公司在中国母港邮轮的运营之中存在的食物浪费、孩子吵闹等个别不遵守规定以及不尊重邮轮文化的现象。
但从最新公佈的《2017-2018年中国邮轮发展报告》来看，几家邮轮公司的调整并没有影响中国邮轮的整体形势：最新统计显示，2018年1-8月份全国11个邮轮港口接待出入境邮轮旅客341.155万人次，增长了5.5%。其中，母港旅客331.271万人次，增长7.2%；母港艘次619个，下降9%。虽然航次减少，但是旅客依旧呈现增长的趋势。从根本来说，邮轮旅行这种度假方式，还是受到消费者广泛认可的。
然而，刘博士也点出，邮轮公司在中国市场的进入或退出其实是毛利（船票和船上收益）问题，而不是成本问题。邮轮公司是根据全球各个市场的相对收益水平来分配运力的，邮轮公司面临来自市场的外部竞争，还要面临公司内部竞争，新船去哪个区域都是有讲究的。中国的收益做得好，就有好船进来，收益就会更好。中国团队的工作就是创造这样的良性迴圈，确保总部对中国市场的信心。以皇家加勒比旗下的海洋量子号为例，最初是为纽约市场设计製造的，但因为中国市场业绩大好，集团便决定将其转为部署上海的母港航次。
而邮轮公司的行业平均利润率可以用Porters的五个竞争力量理论（Michael Porters Five Forces Model）来解释。
刘博士表示，一般来说，一个行业的利润率和竞争度有关。竞争越激烈，盈利空间越小。经济学在完全竞争市场裡的经济利润为0。Porters的观点认为，竞争有五个维度，第一是市场上有多少玩家决定；第二是消费者的议价能力，选择越多，议价能力越强；第三是渠道，分销商面临的供应商很多，那议价能力也会提高；第四个是潜在竞争，不断有玩家会进入市场，也会降低行业平均利润率; 第五是邮轮公司供应商的议价能力，也会随着邮轮公司数量的增加而增加。
在过去一两年内，中国邮轮行业的五大竞争力量都大大加剧了，导致行业平均利润率的下降，进而导致部分玩家的出局。就单个邮轮公司而言，盈利的机会必须是超常发挥，必须让公司利润率高于行业平均水平。这就要求你在产品、品牌、渠道方面要比竞争对手做得更好，要求你的团队比同行更强。（信德海事）
过去两年裡，业内人士谈论最多的话题之一，正是中国邮轮行业出了什麽问题? 从邮轮公司到旅行社、从华尔街分析家到中国的地方政府都在问这个问题，中国邮轮市场发展的症结在哪裡？该如何走出目前市场低迷的怪区？
2015年，随着皇家加勒比国际游轮旗下海洋量子号在中国的部署，中国邮轮黄金十年达到了一个巅峰，海洋量子号把中国邮轮母港的硬体推到了世界一流水平，也把中国公众对邮轮的热情、国际邮轮产业对中国邮轮市场的信心，推到了巅峰。
不过，巅峰的背后仍存在着问题，皇家加勒比国际游轮全球副总裁、亚太区域总裁刘淄楠博士明白指出了目前中国市场问题的症结所在。他表示，在海洋量子号进入中国以后的一两年裡面，中国邮轮市场的盛世并没有出现，所以人们问了一个问题：号称容量庞大的中国市场容量到底在哪裡？众所皆知，所谓中国邮轮市场容量非常大、世界邮轮产业的重心有可能会东移，都是基于中国市场人口数量庞大的市场判断。中国的中产阶级人数大约两亿多，这个数字会逐渐接近美国的总人口数(三个多亿)。按照美国3.6%的市场渗透率，中国邮轮市场的规模逼近美国、甚至超过美国的总量，这似乎没有任何悬念。
但是为什麽相比迈阿密罗德代堡和市区迈阿密这两个码头每年至少部署三个月以上的邮轮是40艘，可是2017年中国上海宝山码头部署了7条邮轮后，市场就开始出现疲乏现象？
刘淄楠博士(加勒比国际游轮全球副总裁、亚太区域总裁)指出现今邮轮业界的三大问题，并期望业界共同努力找寻适合的解决方案，以进一步让中国邮轮市场更加健康发展。
渠道转型势在必行
首先，毫无疑问，中国邮轮的容量是业界公认，中国过去黄金十年得益于成功的分销模式-包船模式而迅猛成长，这是皇家加勒比和旅行社业者在摸索中共同创建的一个成功商业模式，但由于市场分销渠道的瓶颈，也衍生一些问题，因此十年之后，皇家加勒比便率先摒弃了这个模式。
刘博士表示，在过去24个月裡面，皇家加勒比在分销渠道的转型上有了重大突破，首先是让销售渠道更加多元化，让更多的旅行社参与邮轮的销售，通过开发直销和扩大旅业合作的范围，从单一的包船模式转化为多元的团队和散客相容的分销模式，直销的占比从0%到现在的20%，不仅有团队客人，也同时有散客，拓宽了渠道的宽度、拉近了和消费者的距离。
由于渠道和客源的多样化，可以有效地控制我们的库存，价格更趋合理稳定，也开始在产品的设计上掌握更多的主动权。过去，岸上游受制于包船商，多半以购物为主，现在皇家加勒比推出了精品游，包括亲子、美食、探险和人文景观体验为特点的行程。另外一个明显的例子，是过去是以4-5晚的短途航线为主，现在推出了7-8晚去东京、大坂、符拉迪沃斯托克等目的地的长航线，颇受游客欢迎。此外，国际游客来上海搭母港邮轮的比率也在上升， 船上的氛围更加国际化，有利于降低国内客源市场波动引起的风险。
然中国市场分销路径和瓶颈的问题是业界共同的问题，仍有待业界协作提出更多合理的解决方案，有效应对。
减少地区政治事件的影响
东北亚地缘政治事件对邮轮行业的影响在过去十年裡频繁发生。每次事件发生的时候，邮轮公司即必须在最短的时间内重新寻找港口、重新部署航线，部署航线是邮轮公司商业决策当中最重要的一件事情，但是邮轮公司若必须在十天之内甚至一个星期之内重新部署航线、重新找寻合适港口，旅行社的销售节奏会被打乱，邮轮公司还要重新和旅行社谈价格，旅行社则须面对要求退舱的客人和协调补偿而疲于奔命。每一次航线大调整都是对收益的重创，然后市场陷入低迷。同时，由于航线不可预测和没有透明度地变动，导致国际游客来华乘坐邮轮的人数跟着下滑。
因此，邮轮公司到旅行社业界都需要具备高度应变能力，只是这些政治事件势必都会让邮轮公司在生意上受到一定程度的影响，甚至影响还可能影响到邮轮产业对中国市场的长期预判。如果业界希望国际邮轮产业的重心能够东移，区域政治发展的不稳定因素便是当前需要解决的问题之一，以避免邮轮公司的却步。
催生中国邮轮消费2.0
再者，刘博士认为，邮轮业界不能只讨论销售渠道的问题，还应该考虑渠道两侧的需求端和供给侧。
中国十年邮轮市场爆发式成长，没有来得及跟上的不仅是分销渠道，还有邮轮文化。作为度假产业，美国的邮轮从上世纪70年代初开始起飞，足足成长了40年，并发展到今天每年1,200万人次的规模。美国人平均每两年坐一次邮轮，而职业游客每年更要乘坐邮轮1-2次；邮轮不仅是度假方式，也已成为了生活方式，对于经济的波动具有很强的抗噪性。
与欧美度假需求不同，中国邮轮消费者在黄金十年所呈现的是尝鲜式需求，其特点是为国际一流、像量子号这样高大上的邮轮设施所感召，加上从众效应的推波助澜，绝大多数客人都是第一次乘坐邮轮，只是在短途邮轮行程中常来不及细细品尝邮轮度假的魅力，在船上更多的是忙于接受感官的刺激和拍照留念，通过微信公众与亲朋好友分享经历。
但过去十年中国邮轮市场的消费大潮，将逐步从1.0迈向2.0的阶段；过去10年的邮轮消费1.0，特徵是尝鲜式的需求，皇家加勒比抓住了消费大潮的特点，用高大上的硬体设备催生了消费大潮，也取得了一定成功。但未来十年的中国邮轮市场要能够继续可持续发展，是需要新一轮的大潮，目前这个大潮已经在中国一线城市出现，二、三线城市邮轮消费1.0的阶段依旧存在，中国一线城市，包括上海、北京等地的消费者会逐渐从尝鲜式的需求过渡到度假式、体验式的需求。
刘博士表示，过去尝鲜式的需求是注重硬体，偏重别人对自己的感受，所以需要在社交媒体上不断分享，在微信裡面分享消费者出行的体验；而度假式的需求是一种更成熟的需求， 也就更接近于现在欧美地区市场消费者的需求，而消费2.0和消费1.0的概念也可以说明中国市场容量的问题。
尝鲜式的需求是不可能持久的，这仅是初级阶段，中国是政治经济不平衡的社会，就算尝鲜式的需求仍旧方兴未艾，但是在一线城市这些领导潮流的城市一定会从尝鲜式的需求向度假式的需求进行转变。邮轮公司是消费大潮的弄潮，但是更是消费大潮的推手，刘博士强调，「我们必须会听潮、观潮，抓住这个大潮我们就会成功，这是我们对市场的解读、对形势的解读，这样的解读可以帮助邮轮业者找到解决方案。」
做好体验，迎接消费2.0的到来
邮轮行业一般会用客户淨推荐值指标（NPS）来测评客人的忠诚度，分数在0-10分之间。客户给9-10分者表明最忠诚，会继续购买并推荐他人购买；给7-8分的是总体满意，但会考虑竞争对手的产品；给0-6分的是口碑负面者。NPS =（9-10分）% -（0-6分）%，皇家在中国的这个数字持续稳定在90%，高出欧美游客的20%。这说明尝鲜式需求是可以转化为游客的複购和推荐，通过重複体验实现从尝鲜式需求到度假式需求的转变。
也就是说，邮轮公司为了迎接消费2.0的到来，就应该做好体验，不光是高大上的硬体设施，而消费者也将变得更加成熟，其他邮轮相关的一条龙体验，比如从码头到登船过程的体验也要再继续优化，缩短时间流程。
游客在码头的体验存在不少问题，上海市宝山区政府率先进行吴淞口国际邮轮码头扩建计划，2019年第二期工程全部完成后，在设施以及流程方面都将有重大提升。另外，在地方政府和码头经营方的支持下，皇家加勒比国际游轮自明年起将通过科技支持进一步缩短游客登船时间，争取将平均登船时间降低到30分钟以下，降低人群密集症。
刘博士指出，皇家加勒比的长期目标是实现无节点的「无摩擦登船」。比如游客在登船前所需的船票和入境需要的通关条码都会同时显示在船票上，既是登船凭证也是出关凭证；另外，到了目的地城市如日本的入境卡也会提前放在房间裡让客人提前填写好，皇家加勒比也和日本边检商量，游客只需将入境卡和资料一起给到日本海关，不用像此前还要和护照一起。另外，在登船前报到手续中包括的录入个人基本信息和拍照等，都将用智慧科技扫描和机器自动拍照来简化录入时间和减少错误，时间缩短、人流量减少，体验自然就会好。
皇家加勒比的策略是超越游客的期望和想像，基于消费市场的发展转变，邮轮业者应该在体验上更下功夫。在未来10年裡，皇家加勒比依旧会着重消费者对产品的体验回馈，通过实际与消费者互动调研，作为产品力的要求，并不断完善自身产品。
舶来品如何满足本地需求?
邮轮是舶来品，是为西方消费者而设计製造的，并已经历几十年的优化过程，但中国消费者的偏好与西方消费者有共性、也有着显着的区别，所以需要一个再优化的过程。刘博士指出，「关于产品定位，不同的邮轮公司有不同招数。但是我们确信要坚持产品优化，不是本土化。」
比如，在免费餐厅裡，我们要把中餐做好，但不能全是中餐，坐邮轮是出国，不能让消费者就像没出国门一样。主餐厅和自助餐厅裡丰富的各国美食，其品质和品种，是皇家加勒比的核心竞争力；而用餐环境和服务是我们的强项，不能因为有些游客不讲究、不挑剔而降低服务水平和改变服务流程，坚持品质、坚持国际化，是皇家品牌的DNA，也是引进邮轮文化的初心。
除此之外，邮轮的目的地体验也需要不断提升品质，从单纯的购物游向观光、美食、亲子、人文、历险等特色路线过度，大巴、小车、自由行同时并举。皇家加勒比国际游轮的岸上观光项目从50个增加到了150个，这些都是非购物的精品游，也都不是免费行程，我们做到的就是给消费者更多选择。此外，在航线部分也有调整，不都是常规港口了，会有长航线、暖冬航线以及週末航线，也会去到东京、大坂、京都、海参威、菲律宾等等。
刘博士表示，大船和新船的策略，是皇家在过去十年取得成功的非常重要原因之一。规模和创新是皇家加勒比国际游轮品牌的基因。船大了，可以玩得东西才可以更多。即使面对複製，也没有关係，我们永远可以把大船新船设计得更好。比如，皇家游轮上的攀岩、皇家大道、衝浪、中央公园、北极星等都是首创，而不是抄袭。创新作品可以抄袭，创新精神不可複製。
2019年，皇家加勒比将在中国部署全新的超量子系列海洋光谱号、飞跃量子号，为中国市场再添一把火，振作市场信心。据悉，超量子系列的造价还超过了量子系列的25%，达到12.5亿美元的造价，因此在硬体方面将再进行一系列的升级。
中国邮轮市场洗牌的关键在于毛利
今年是中国邮轮行业的洗牌之年，天海邮轮、公主邮轮、诺唯真游轮相继对中国市场战略做出重大调整，并在官方和社交媒体上炒得沸沸扬扬，也凸显出邮轮公司在中国母港邮轮的运营之中存在的食物浪费、孩子吵闹等个别不遵守规定以及不尊重邮轮文化的现象。
但从最新公佈的《2017-2018年中国邮轮发展报告》来看，几家邮轮公司的调整并没有影响中国邮轮的整体形势：最新统计显示，2018年1-8月份全国11个邮轮港口接待出入境邮轮旅客341.155万人次，增长了5.5%。其中，母港旅客331.271万人次，增长7.2%；母港艘次619个，下降9%。虽然航次减少，但是旅客依旧呈现增长的趋势。从根本来说，邮轮旅行这种度假方式，还是受到消费者广泛认可的。
然而，刘博士也点出，邮轮公司在中国市场的进入或退出其实是毛利（船票和船上收益）问题，而不是成本问题。邮轮公司是根据全球各个市场的相对收益水平来分配运力的，邮轮公司面临来自市场的外部竞争，还要面临公司内部竞争，新船去哪个区域都是有讲究的。中国的收益做得好，就有好船进来，收益就会更好。中国团队的工作就是创造这样的良性迴圈，确保总部对中国市场的信心。以皇家加勒比旗下的海洋量子号为例，最初是为纽约市场设计製造的，但因为中国市场业绩大好，集团便决定将其转为部署上海的母港航次。
而邮轮公司的行业平均利润率可以用Porters的五个竞争力量理论（Michael Porters Five Forces Model）来解释。
刘博士表示，一般来说，一个行业的利润率和竞争度有关。竞争越激烈，盈利空间越小。经济学在完全竞争市场裡的经济利润为0。Porters的观点认为，竞争有五个维度，第一是市场上有多少玩家决定；第二是消费者的议价能力，选择越多，议价能力越强；第三是渠道，分销商面临的供应商很多，那议价能力也会提高；第四个是潜在竞争，不断有玩家会进入市场，也会降低行业平均利润率; 第五是邮轮公司供应商的议价能力，也会随着邮轮公司数量的增加而增加。
在过去一两年内，中国邮轮行业的五大竞争力量都大大加剧了，导致行业平均利润率的下降，进而导致部分玩家的出局。就单个邮轮公司而言，盈利的机会必须是超常发挥，必须让公司利润率高于行业平均水平。这就要求你在产品、品牌、渠道方面要比竞争对手做得更好，要求你的团队比同行更强。（信德海事）
